Внутренняя культура фирмы и ее изменение в ходе инноваций

Деловые сообщества

Современный этап развития экономики характеризуется наличием так называемых деловых сообществ, объединяющих фирмы одной или разных отраслей для достижения их целей. Компаниям, входя­щим в эти сообщества, вдвойне сложнее преодолеть сопротивление инновациям, так как нововведения одного члена сообщества незамед­лительно сказывается на всех остальных.

Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивле­ние. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руковод­ства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низ­кой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделе­ниями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, сред­ства массовой информации, профсоюзы, система образования и госу­дарственные учреждения.

Задачей руководителя является нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики.

Для этого не­обходимо:

1) реально подходить к возможностям фирмы;

2) создать стройную систему сбора и обработки информации;

3) стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

4) внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих;

5) построить мотивационную систему для стимулирования творче­ского подхода и генерации идей на низовых уровнях;

6) в инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;

7) создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и по­требителями, а также всячески взаимодействовать с обществен­ными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, при­влекая их к участию в инновационном процессе.

Стратегические изменения несут в себе новое мировоззрение, новый взгляд на деятельность фирмы и ее цели. Задача руководителя состо­ит не просто в привлечении внимания к новым подходам, но главным образом в создании необходимой для их утверждения микросреды. Именно тогда встает вопрос о противоречии между всем новым и су­ществующей практикой компании — ее внутренней культурой.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллега­ми, субординацию, предпочтения — то есть то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уникальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и тор­говым обычаям страны присутствия.

Существует ряд веских причин для скептического отношения к копированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру и перенять все положения новой системы управления и получить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.

Так, практика японского менеджмента, основанная на консенсусе, является прямым следствием культурных предпосылок самого обще­ства, где приветствуется гармония и отвергается конфликт, ценится коллективизм, а не индивидуализм, и зависимость каждого субъекта компании преобладает над автономией.

На американском же рынке такая практика группового принятия решений столкнулась с огромными трудностями. Японские принципы управления смогли сохранить лишь такие фирмы, имеющие дочер­ние предприятия в США, как Sumitomo («Самитомо»), Mitsui («Ми-цуи») и С. Itoh («Ито») — крупные торговые компании, ограничив­шие наем американских рабочих и поставившие их в положение аут­сайдеров. Вторая группа японских фирм, таких как Honda и Nissan, осознавая сложность использования их уникальной управленческой системы в окружении американского общества, разместила свои пред­приятия на изолированных территориях, где можно устанавливать свои правила. Остальные же фирмы — Matsushita, Sanyo («Саньо»), Sharp («Шарп») и Sony, понимая все преимущества найма американ­ских рабочих, минимизировали масштабы применения японской прак­тики и перешли на американскую корпоративную культуру.

Попытка ряда фирм США перенять практику японского менедж­мента также не увенчалась успехом. Встав на путь «мирного» реше­ния проблем, их инновации оказались чисто косметическими и ис­ключающими участие низовых звеньев управления и служащих в этом процессе.

Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям ме­неджеры могут использовать три подсистемы:

1) систему вознаграж­дений;

2) систему обучения;

3) систему социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за кото­рый им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратеги­ческие новации заново определяют корпоративные и рыночные це­ли компании, от высшего звена управления в этот период требует­ся пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уров­нем профессионализма и соответственно обеспечивают их возмож­ностями обучения и переквалификации как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность до­нести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ори­ентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутрен­ней культуры компании и задач руководства.

Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Высшее руковод­ство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафете­рии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению (например, в страховой инду­стрии), означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное сама униформа, определяет положение, ко­торое занимает служащий или менеджер, и требует соответствующе­го стиля поведения. И наконец, руководители, организующие различ­ные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют солидарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры созда­ют предпосылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни».

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих си­стем является создание внутрифирменных культур, характеризую­щихся тремя чертами:

1) прозрачностью;

2) эффективностью;

3) последовательностью.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты грани­цы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельно­сти фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, по­ставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возмож­ностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, оп­ределяющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социаль­ной жизни компании, тем больше возможностей у руководства вос­пользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одно­моментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывает себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к осуществлению инноваци­онных процессов.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насы­щенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространя­ется на акционеров, прессу и другие социальные институты.

Далее представлена сравнительная характеристика двух типов корпора­тивной культуры (табл. 1.6.1).

Таблица 1.6.1. Различия корпоративных культур

Подсистемы	Тип корпоративной культуры
	Простая	Комплексная
Система обучения	♦На рабочем месте. ♦ Повышение технических навыков	♦Постоянная система, с отры­вом от производства. ♦ Формирование мировоззре­ния
Система вознаграж­дений	♦ Ориентация на кратко­срочные результаты. ♦ Материальное стимулиро­вание	♦ Ориентация на долгосроч­ные показатели. ♦ Материальные и нематери­альные стимулы
Система со­циализации	♦ Формальное общение	♦ Неформальное общение. ♦ Патернализм

Примером различий, существующих между «простой» и «комп­лексной» культурами, может служить сравнение американских и японских компаний. В Японии служащие крупных компаний полностью подчиняют свою жизнь родной компании, ставя свое благосостояние на второе место. В ответ компания обеспечивает им такие социальные блага, как гарантия доходов, страхование заня­тости и медицинское обеспечение, и относится к служащим как к чле­нам одной большой семьи. Такие «комплексные» культуры тем не ме­нее являются менее гибкими и требуют значительных расходов на свое создание и поддержание. Они также несовместимы со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантии максимальных социальных преимуществ — основных ценностных ориентирах США и Западной Европы.

От внутренней культуры, таким образом, во многом зависит вы­бор компанией той или иной инновационной стратегии. Например, изначальная ориентация Polaroid на НИОКР явилась прямым след­ствием культуры, утвержденной основателем компании Эдвином Ландом, основанной на гибкости и научно-технической направленности.

Ориентация на стратегию инновационной сегментации говорит о наличии у компании конкретных знаний и опыта работы с целевыми потребительскими группами. Такие компании нанимают служащих, владеющих маркетинговыми знаниями, и используют обучающие про­граммы по исследованию рынка и практической реализации марке­тинговых программ. Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за опреде­ленную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур: синергетическую или финансово ориентирован­ную (конгломератную). На фирмах с конгломератной культурой выс­шее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или реализуя более слабых конкурентов, основываясь исключитель­но на их рентабельности и цикличности. Неудивительно, что такие холдинговые компании характеризуются слабой, неразвитой корпоративной культурой и отсутствием четких общефирменных норм и цен­ностных ориентиров. И в силу того, что основной задачей конгломера­та является распределение капитала, предпочтение отдается служа­щим с опытом в области финансов, при этом практически отсутствуют обучающие программы, а система поощрений основана на достиже­нии результатов, заложенных в годовых планах рентабельности и при­быльности.

Исследования свидетельствуют о том, что действительно эффек­тивные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспреде­ляя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами.

Основной целью компаний, действующих в рамках взаимозависи­мой диверсификации, является установление как можно более тес­ных связей между операциями и сферами приложения капитала, вхо­дящими в инвестиционный портфель компании. Например, основной корпоративно-культурной предпосылкой успеха Coca-Cola является идея «единого мира», глубоко укоренившаяся в сознании всех служа­щих компании. Из корпоративного языка просто изъяты слова «мест­ный» и «зарубежный». Все отделения, филиалы и дочерние компании, действующие на территории более 30 стран мира, являются частью корпоративной «семьи», а их руководители «непременно входят в выс­шее руководство компании».