Уровни власти и ответственности

Трудности координации

Равным образом нет сомнений, что предметный метод распределения обязанностей очень сильно ус­ложняет координацию, и что этой проблеме было уде­лено недостаточно внимания. Причины этого очевид­ны. В случае с унитарным или последовательным методом границы должности конкретны и реальны. Независимо от того, является ли такое распределение ответственности удовлетворительным, здесь не так много поводов для спора.

В случае с предметным методом эти границы нео­чевидны. Они абстрактны и находятся в области идей. Даже если прилагается максимум усилий, чтобы их определить, все равно слова — вещь ненадежная, и каждый понимает их по-своему. Некоторые менедже­ры предпочитают выполнять чужую работу вместо сво­ей. Другие любят вести дискуссии о разграничении предметов ведения. Третьи никогда не ищут себе лиш­ней работы, но, упустив из виду одну из своих обязан­ностей, изобретательно доказывают, что этим должен заниматься их коллега.

Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руко­водит их предметной специальностью, и тому, кто ру­ководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности дей­ствительно могут возникать. Но, по мнению Урвика, они могут быть и сильно преувеличены. Дело в том, что предметный метод является новым для многих облас­тей бизнеса, и его надо еще «обкатать». В армии ни у кого не вызывает трудностей тот факт, что офицеры специальных войск и служб (артиллерия, инженерия, снабжение, медицина) должны принадлежать к своим собственным корпусам и одновременно подчиняться главному командованию дивизии или армии.

В любой форме сложной организации можно выде­лить семь градаций власти. Это не уровни одного и того же вида деятельности, а разные виды деятельности, отличающиеся по качеству и характеру.

1. Общий контроль и установление основных норм дея­тельности. Эта функция выполняется парламентом в британской политической системе или общим собра­нием акционеров в ООО.

2. Управляющая власть, то есть деятельность, осуще­ствляемая правительством или советом директоров.

3. Связь между общей политикой и работой. В британс­кой политической практике эта деятельность четко не выделяется. Но она составляет самую важную часть обязанностей министра по отношению к воз­главляемому им министерству. В английской деловой практике это обязанности тех членов совета директо­ров, которые одновременно являются служащими компании (директор-распорядитель). Они поддер­живают связь между советом директоров и руково­дителями более низкого уровня.

4. Управление работой. В британской политической систе­ме эту деятельность осуществляют главы департамен­тов, заместители министров, несменяемые помощники министров. В бизнесе это функция директора-распоря­дителя или главного менеджера (в Великобритании), президента корпорации (в США).

5. Контроль над работой. Этим занимаются все те, кому главный распорядитель делегирует полномочия для руководства работой других, — в правительстве это иерархия чиновников, в бизнесе — различные раз­ряды менеджеров, мастеров и т. д.

6. Работа. Любая властная цепочка кончается, когда ра­ботникам начинают делегировать уже не полномочия, а ответственность за выполнение определенных фун­кций. Здесь начинается работа. Конечно, она может быть очень важной и обеспечивать высокий статус.

7. Отправление правосудия. Эта деятельность пока слабо развита и не имеет определенной формы в про­мышленности Однако в государственном управле­нии это самостоятельная ветвь власти с собственной иерархией чиновников и юридических учреждений.