Инфраструктура мониторинга управленческой практики

Важнейшим средством получения достоверной социальной ин­формации является не только широкое использование технических (компьютерных) средств получения социальной информации, но и формирование нового типа культуры — гуманитарно-технологиче­ской. Важнейшим механизмом ее формирования является изменение стиля мышления, который постепенно становится концептуальным (гуманитарным), стратегическим и конструктивным, технологическим, находящим пути и средства решения все усложняющихся социальных задач. Наличие в нашем обществе двух культур, «гуманитарной» и тех­нократической, которые пока слабо взаимодействуют, порождает мно­гие информационные проблемы в управлении.

Творческий подход к решению управленческих задач, развитие стратегического мышления в процессе подготовки и переподготовки руководителей все более тесно связывают теперь с использованием новой информационной технологии, с широкими возможностями ав­томатизированных систем. В целом информационные технологии коренным образом преоб­разуют интеллектуальный потенциал управления.

Наука служит обществу в целом, его социальному обустройству, а тем самым управлению и интересах общества. Необходима универ­сальная технология современного включения науки в механизм управ­ления обществом, концепция и технология поддержки самой науки, ее приоритетных направлений. Без этого невозможно обеспечить управ­ление современными информационными технологиями, роль которых непрерывно возрастает.

Информационные технологии позволяют активизировать и эф­фективно использовать мировые, национальные и региональные ин­формационные ресурсы общества, которые сегодня становятся таким же стратегически важным фактором развития цивилизации, как по­лезные ископаемые, энергия, материальные и людские ресурсы.

Быстрое развитие информационной сферы общества существен­ным образом видоизменяет структуру занятости населения, приводит к появлению новых профессий и рабочих мест и поэтому требует соот­ветствующей ориентации системы образования. При этом они, как правило, реализуют наиболее ответственные «интеллектуальные» функции технологических решений. Характерными примерами этого являются системы автоматизированного проектирования промышленных изделий, гибкие автоматизированные и роботизированные производства, автоматизированные системы управления технологиче­скими процессами, моделирующие комплексы для проведения испы­таний сложных технических систем, различного рода экспертные си­стемы и т.п.

Одним из эффективных методов обработки и хранения информации, необходимой в управленческой практике и обеспечивающей процесс выработки оптимального управленческого решения является мониторинг.

Разработана технология мониторинга нематериальных активов, в которой каждый из трех видов нематериальных активов - индивидуальная компетентность, внешняя и внутренняя структура – характеризуются четырьмя параметрами состояния: рост, обновление, эффективность, стабильность. Эти параметры должны отражать, во-первых, состояние нематериального актива с точки зрения его стабильности и эффективности и, во-вторых, перспективы развития с позиций роста и обновления.

Для каждого вида нематериальных активов разработаны свои индикаторы состояния. Человеческий фактор, входящий в состав нематериальных активов как «индивидуальная компетентность», оценивается следующей системой показателей. Рост характеризуется индексом компетентности, обновление – индексом гибкости и, косвенно, числом дней повышения квалификации и уровня образования в расчете на человека. Эффективность использования данного фактора оценивается через индекс структурного отставания, а стабильность через показатели текучести или оборота персонала и индекс взаимоотношений в коллективе.

Состояние внешней структуры характеризуется увеличением числа клиентов, внедрением новых продуктов и услуг. Эффективность использования данного фактора оценивается динамикой дохода в расчете на клиента, а стабильность коэффициентом сменяемости или оборота клиентов.

Перспективы развития внутренней структуры фирмы характеризуются показателем чистых инвестиций в информационные технологии, числом вновь введенных внутренних процессов. Эффективность использования внутренней структуры оценивается через издержки маркетинга на привлечение нового клиента, а стабильность данного фактора – через оценки удовлетворенности персонала состоянием внутренней структуры.

Мониторинг нематериальных активов

Индикаторы для	Внешняя структура	Внутренняя структура	Индивидуальная компетентность
Рост	Число новых клиентов	Инвестиции в инф. технологии	Индекс компетентности
Обновление	Творческое восприятие клиента. Новые изделия (программы) или представленные услуги	Число вновь веденных внутренних процессов	Индекс гибкости. Образование: дни на человека
Эффективность	Доход на клиента	Издержки маркетинга на нового клиента	Структурное отставание
Стабильность	Индекс удовлетворенности клиентов. Оборот клиентов	Внутриведомственный индекс удовлетворенности	Оборот персонала. Индекс взаимоотношений

Р. Каплан и Д. Нортон разработали в начале 90-х г. методику оценки интеллектуальных активов. Ее особенность в нацеленности на перспективу. В оценке этой перспективы просматриваются три плоскости анализа, соответствующие трем точкам зрения на фирму: мнение ее собственников акционеров, точка зрения клиентов и видение фирмы самой себя (внутренняя перспектива). В свою очередь, в оценке фирмой собственного состояния выделены два аспекта: сравнение с конкурентами и перспективы совершенствования с учетом всех внешних ожиданий и внутренних возможностей. Общая структура анализа:

Финансовая перспектива (Как видят нас акционеры?). Включает традиционные пожелания и ожидания акционеров по увеличению капитала фирмы, росту ее доходов.

Перспектива клиентов (как клиенты видят нас?). Проводится на основе использования индикаторов сервисного уровня, оценок удовлетворенности и числа повторяющихся сделок.

Внутренняя перспектива бизнеса (В чем мы должны превзойти других?). Позволяет оценить эффективность внутренних процессов и методов на основе сопоставления показателей фирмы с аналогичными данными предприятий конкурентов. При этом используются показатели производительности труда, продолжительности и структуры рабочего цикла, стоимости продукции и услуг, объемов деятельности.

Перспективы новшеств и обучения (Как мы можем совершенствоваться и создавать стоимость?). Связаны прежде всего в проблемами персонала. В их разработке могут использоваться индикаторы оценки человеческого фактора, такие, как образование, мотивация, развитие навыков и др. Эти индикаторы должны быть сопоставлены с уровнем существующих и предполагаемых рыночных инноваций на предмет соответствия новым требованиям.

Все четыре перспективы рассматриваются во взаимосвязи.

5.1. ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Один из главных вопросов при принятии решений – вопрос об ответственности руководителя, который возникает вслучае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой.Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее.Ответственность – это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимостьотдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе – личная ответственность). Подотчетность – это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами ипроцедурами контроля, под которым находится специалист или руководитель и его решения. Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности: • Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкцияруководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. Вкачестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономическойответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованнойпрофессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителяавтомобиля). • Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер. • Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновномугосударственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. • Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств изаключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для негоэкономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени),возмещение вреда. Условиями возникновения юридической ответственности являются: – совершение противоправного действия; – наличие вреда; – причинно-следственная связь между противоправными действиями и вредом; – доказанная вина причинителя вреда. Основной метод юридической ответственности – право обращения в суд в связи с решениями и действиямируководителя (специалиста). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях: 1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающимКонституцию; 2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение; 3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон. Любоедолжностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за своидействия. Недостатки механизма судебного контроля: 1) Отсутствие ответственности за бездействие: судебный надзор относится только к совершенным действиям, но не кбездействию. Он применяется для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению. 2) Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем решений огромен. И если подвергнутьсудебному контролю малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления. 3) Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто не может сказать, какдолго будет рассматриваться дело и каким будет исход. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократическогопроизвола, а законность в его глазах выглядит жалкой пародией. 4) Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываютсяспециалистами. Поэтому судьи, не являясь профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях однагруппа экспертов будет говорить одно, другая – другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данномвопросе. Судебные методы контроля могут охватывать незначительную часть решений, преимущественно административногохарактера. Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность,средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность невозможныбез авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется в виде скалярной цепи – канала отдачи команд,идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх. Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной. • Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания,выговор, перевод на низшую должность, увольнение. • Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает,имущественный вред, причиненный по его вине. Механизм административного контроля имеет свои ограничения. 1) Масштаб организации и объем решаемых проблем. В крупной организации руководитель часто не обладаетзнанием проблемы, достаточной для самостоятельного анализа решения, предложенного специалистами, он не может все проблемы изучить глубоко и детально в связи со своей загруженностью. Степень принятия руководителем решенийоснована на доверии к подчиненным. 2) Отождествление руководителя со своими структурными подразделениями. Если специалист доверяет своимсотрудникам разрабатывать решения, то он принимает их точку зрения, разделяя свойственные им ценности. А,следовательно не может эффективно контролировать принимаемые ими решения. 3) Недостатки процесса коммуникации (сбор информационных потоков тоже выступают как ограничители механизмаиерархического контроля). Если сотрудник недостаточно информирован о том, что руководители, то и руководители малознают о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятого решения вовремя не сообщается,если информация искажается в процессе коммуникации, то соответственно перестает действовать и иерархическийконтроль. 5.2. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархическогоконтроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководствомало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя несообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестаетдействовать и иерархический контроль. Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности руководитель несет за свои решения еще инеформальную – моральную ответственность – необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмомреализации которой является корпоративная культура. Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способовдеятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себеопределенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое инастоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние – с будущими. В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемыхрешений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этойкультуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще иопределенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемыемеханизмами формального контроля. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы.Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте,болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают планы. Эти нарушения, прежде всего, надообнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться кплану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного. Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекториюдвижения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы – материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсысоздают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример – дублеры у космонавтов. Ноприходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можноизменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможностьтакого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план – является ли он «законом» или же только «руководствомк действию», задающим желательное направление движения. Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не тольковключенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визированиядокументов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярныепроверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могутприменяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером,стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие насотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя быраз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты. Большое значение в управлении имеет выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочныйконтроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационныхсистемах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем впромышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезнойорганизации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времениконтролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовномрасследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при которомслучайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем ианализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля навсю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контрольработы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупностидел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать подконтролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементовсовокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным. Современным видом контроля в организации является контроллинг. Контроллинг (от многозначного термина control(англ.) – руководство, регулирование, управление, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения, развития и широкого внедрения концепцииконтроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами ворганизационной системе (т.е. в организации, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.).Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основныхфункций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческихрешений. Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истокиконтроллинга прослеживаются с XV – XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) впоследние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х гг. Контроллинг – это инструментменеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех организации и не может освободить менеджеров от функцийуправления.

3.3. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод

подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей

принятия решений.

Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление

объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами,

обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных

ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

− теория игр;

− модели теории очередей;

− модели управления запасами;

− модель линейного программирования;

− транспортные задачи;

− имитационное моделирование;

− сетевой анализ;

− экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория

игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе

игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой

продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как

ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее

важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря

применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и

увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа

каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты

их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных

площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и

потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди

на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность

персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность, поможет модель теории

очередей.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а

также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их

накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки

на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на

хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в

принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных

ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных

предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов,

каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного

типа моделей обычно используется Симплекс-метод.

Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких

пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются

частным видом задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для

определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических

методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет

реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в

реальности.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять

оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления

проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как

моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также

относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности,

определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данные

модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

Модель формирования нового управленческого решения. Методика формирования новых решений может быть

представлена 24 этапами.

Э т а п 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов,

либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от

запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Э т а п 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно

насторожить руководителя.

Э т а п 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить

состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной

ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников,

эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Э т а п 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых

значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних

заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Э т а п 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления

приоритетных отклонений.

Э т а п 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития

проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений. Выбор

осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Э т а п 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария

для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем

постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации

деятельности персонала.

Э т а п 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Э т а п 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и

методов.

Э т а п 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если

результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Э т а п 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен

скорректировать набор средств и методов для РУР.

Э т а п 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он

нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не

найдено, то формирование решения продолжается.

Э т а п 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо

нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 – 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты

согласовываются с заинтересованными лицами.

Э т а п 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Э т а п 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Э т а п 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор

необходимых средств и методов.

Э т а п 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Э т а п 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность,

ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса

реализации УР.

Э т а п 20. Руководитель объявляет о начале практической реализа- ции УР.

Э т а п 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Э т а п 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе

выполнения УР.

Э т а п 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии

проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Э т а п 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании

УР для возможного дальнейшего использования.

2.2. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Приведем общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений. Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметровпроцесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей взначительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решения, для формирования его сущностныхэлементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и егомоделировании участников процесса. Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичнымчастным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько с одной стороны, удается упростить описание ситуациипринятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системыгипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к ееконкретной реальности. Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедренииновых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задачасостоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решенияразрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современныхуправленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этихмоделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделейотносятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач. Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимоиспользовать «сколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных,подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее непочтительный вариантрешения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, имеющие четко определенную цель, кдостижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одного комплекса цели. Впоследнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимыхцелей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты понескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать ввиде ограничений соответствующей экономико-математической модели. Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что суммаоптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений такжедает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большимпотерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периодапринятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной моделис целью более адекватного представления ситуации принятия решения. Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние наразвитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностноераспределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрошенными, поскольку непозволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многиедополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливойизвестная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно.Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, чтопозволяет учесть наиболее существенные из них. Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок иколичественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатовпринимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемыеуправленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал. Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественноновый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны,контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степеньнепротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой – более полнореализовать интуицию, опыт и знания. Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрошенного вариантаситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации иполученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер испособствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложныхситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации причин решения, нужно обязательно проанализировать иосуществлять контроль. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупныхбюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованнойсистемы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.