Общая характеристика организационных процессов

Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур[62]. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).

Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.

Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Линейная	Вертикальная иерархия	- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты	- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-штабная	Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю	- глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности	- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная	Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами (к. XIX - нач. XX вв.)	- высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности	-нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководите­лей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
Линейнофункцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота­- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности
Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Дивизиональная	Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией (40-50 гг. ХХ в.)	- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями	-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уров­ней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных за­дач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проектная	Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп (50-е гг. ХХ в.)	- высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококаче­ственной межфункциональной координации; - меж­дисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.	- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матричная	Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта (60-70 гг. ХХ в.)	- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы	-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
Сетевая	Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента) (80-е гг. ХХ в.)	- высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -	- «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования[63].

Тема 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Общая характеристика организационных процессов

Власть и политическая активность в организации

Руководство и лидерство в организации. Делегирование полномочий

Система и процесс принятия организационных решений

Рассмотренная в предыдущей лекции формальная организационная структура является важным элементом внутренней среды организации, необходимым для сохранения ее устойчивости. Они характеризуют организацию прежде всего с позиций статики. Однако эти формализованные структуры имеют значение лишь в соединении с людьми – потенциалом развития организации. Процессы, происходящие при взаимодействии людей, характеризуют организацию с динамической стороны.

Содержание, номенклатура организационных процессы у разных авторов представлены неоднозначно. О.С. Виханский и А.И. Наумов включают в этот раздел вопросы коммуникации, принятия решений, власть и влияние, управление конфликтом. Р. Холл – власть, лидерство и руководство, принятие решений, коммуникацию, изменения. Р. Дафт – организационную культуру и управление этическими ценностями, инновации и изменения, процесс принятия решений, конфликт, власть политика. Б.З. Мильнер – координацию, коммуникации, межгрупповое поведение, доверие в организациях, принятие решений, информационные технологии. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко рассматривают процессуальную организацию через ее конструктивные элементы (действие, операция, стадия, этап, фаза, цикл), инструментарий (организации и координации), механизмы (инстинкты, потребности, интересы, мотивы, стимулы). В рамках процессного подхода акцент делается только на бизнес-процессы в организации, т.е. операции, которые имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости.

В лекции основное внимание будет уделено двум вопросам: 1) власть, руководство, делегирование полномочий; 2) процесс принятия решений[64].

Процесс – это завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для преобразования объекта. В организации основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту (услуге) предприятия и тем самым влияют на создание прибавочной стоимости. К вспомогательным процессам относят те, которые не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимым продуктом или предоставляемыми услугами.

Процессы, которые будут рассмотрены в данной лекции относятся к числу организационно-управленческих (а не производственных) и, следовательно, могут быть классифицированы как вспомогательные.