2014-02-24
592
В области менеджмента качества целеустремленно ведется подготовка кадров всех уровней, от которых зависит жизнеспособность предприятия и страны в будущем. Один из принципов Эд. Деминга гласит «обучать всех работников, в том числе и администрацию» и далее «ничто не заменит знания». Все совершенное, высококачественное и конкурентоспособное – это вложение знаний. Лучшие корпорации США (например, IBM) обучают каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. При разработке систем менеджмента качества обучение становится обязательным процессом. Запускается непрерывный цикл обучения: «Хочу – Знаю – Умею – Могу» для различных категорий работников.
Одной из распространенных форм обучения является организация кружков качества, которые служат для самообразования и решения текущих проблем в области качества. Концепция кружков качества впервые была предложена японским профессором К. Ишикава в 1962 году, и они получили широкое распространение в Японии. Несмотря на добровольный характер и инициативу «снизу», создание кружков качества координируется и стимулируется администрацией и профсоюзами. В целом в японской промышленности уже в 80-е годы насчитывалось около 1 млн. таких кружков с участием в их работе до 10 млн. чел.
Создание кружков качества преследует следующие цели:
- обучать непрерывно работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
- вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;
- создавать достойную обстановку на рабочих метах;
- создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его потенциальных возможностей.
Функционирование кружков качества на предприятии обеспечивается определенной системой мероприятий, включающей:
– поддержку первого руководителя;
– инженерное и методическое обеспечение (производственные условия, выбор тематики, обучение приемам работы, работа «штабов кружков качества» и др.);
– организацию сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль этого процесса;
– организацию обмена передовым опытом внутри и вне предприятия;
– систему поощрений.
Таким образом, требуются определенные затраты на их организацию и поддержание работы кружков качества.
Наряду с кружками качества развивались и другие формы обучения. На стадии контроля обучение сводилось к росту профессиональных знаний и умения работать с измерительным и контрольным оборудованием. Затем, к профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля процессов и качества продукции. С переходом на менеджмент качества обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работника в течение всей его трудовой деятельности. Изменяются и все более широко используются активные формы обучения, например, такие как деловые игры, специальные тесты, компьютерное моделирование.
В Японии культивируется принцип, что наиболее эффективное вложение инвестиций – это вложение в обучение работников и переход от обучения работников к обучаемости организации. Под обучаемостью организации понимается её способность «обучаться» (адаптироваться) по результатам рыночного спроса на свою продукцию и использовать информацию производства и маркетинговых исследований для улучшения продукции. Следует отметить, что «обучению» в соответствии с определением, данным в [18], поддаются организации, способные конвертировать свой опыт производства и опыт рыночной деятельности в новые проекты, продукты и цены.
