Цели аттестации по результатам деятельности

Глава 7 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Глава 6 ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

Глава 5 СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Неформальное общение

Параллельно с официальной формальной системой коммуникаций сосуществует и неформальная. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронного неформального общения», существенно повышая скорость распространения информации. К характерным особенностям неформального общения относится: большая часть передаваемой по нему информации является достоверной; данное общение является устойчивым каналом обратной связи, по которому к управленцам поступают значительные объемы информации о сотрудниках организации и их

деятельности, а работникам оно позволяет интерпретировать поведение руководства.

Основной проблемой неформального общения является передача слухов. Слух –это информация,которая распространяется без предоставленияобщепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной. Слухи являются результатом заинтересованности в информации и неопределенности ситуации.

Менеджерам для эффективного управления слухами можно дать следующие рекомендации:

9 устраняйте причины появления слухов;

9 обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам;

9 опровергайте слухи фактами;

9 начинайте противодействие слухам как можно раньше;

9 уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме;

9 предоставляйте факты из надежных источников;

9 воздерживайтесь от пересказа слуха при его опровержении;

9 поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать;

9 прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

5.1 Понятие социальной системы

Социальная система –это комплекс отношений,возникающих врезультате различных взаимодействий людей. Внутри отдельной организации социальная система включает всех ее сотрудников и их отношения друг с другом

и с окружающим миром.

В сложных взаимодействиях социальных систем выделяют два важных момента:

1) Изменение в одной части системы оказывает влияние на все остальные ее элементы.

2) Любая социальная система участвует во взаимодействиях с окружающей средой, получая внешние сигналы и реагируя на них своими собственными. Т.о. социальные системы являются открытыми, взаимодействующими с внешним миром системами.

Любая социальная система характеризуется таким понятием как социальное равновесие. Несмотря на постоянные изменения и движения вкаждой организации, рабочее равновесие системы обычно сохраняется. Серьезные изменения (например, замена ключевого руководителя) или ряд мелких, но быстро следующих друг за другом воздействий нередко выводят организацию из равновесия, препятствуя ее движению вперед до тех пор, пока она вновь не достигнет равновесия.

Осуществляемые в организации изменения делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивные благоприятно воздействуют нафункционирование системы, деструктивные наоборот.

Основная задача руководства организации – оценить реальные и спрогнозировать вероятные изменения в социальной системе; предугадать конструктивные и деструктивные последствия этих изменений и осуществить ответные меры.

5.2 Социальная культура

Социальная культура –внешняя среда,которую формируют убеждениялюдей, их привычки, знания и практический опыт.

Культура определяет принятое в обществе поведение и влияет на все действия человека. Умение человека ориентироваться в социальной культуре, понимание ее требований и возможных реакций обеспечивает ему чувство стабильности и безопасности.

Принято выделять две составляющие социальной культуры: 1. РАБОЧАЯ ЭТИКА (трудовая этика).

В течение ряда лет труд рассматривался как деятельность, направленная на реализацию потенциальных возможностей человека. Это привело к формированию трудовой этики, когда человек относится к труду как к очень важной и желаемой жизненной цели. Данная особенность трудовой этики делает ее весьма привлекательной для работодателей.

2. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Любая деятельность организации сопряжена как с затратами, так и с выгодами. В последнее время общество стремится к увеличению своей доли в получаемых организациях доходах, к их более справедливому распределению. Социальная ответственность предполагает признание того, что организации оказывают значительное влияние на социальную систему, которое должно быть учтено в их деятельности.

5.3 Роль индивида в организации

Роль –это образец действий,ожидаемых от индивида при выполненииимеющей отношение к другим людям деятельности. Роль отражает положение человека в социальной системе, его права и обязанности, его властные полномочия и ответственность.

Каждый из нас исполняет определенные роли, как в процессе труда, так и вне рабочей среды. Один и тот же человек исполняет на работе роль сотрудника, в семье – роль одного из родителей, и множество других общественных ролей.

Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого.

Если рабочая роль не определена ил нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такого рода ситуации, что приводит (как и случае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. Четко обозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий.

Где же работник может получить информацию о своей рабочей роли? Кроме традиционных источников, таких как должностные инструкции и ознакомительные встречи, многие организации реализуют официальные и неформальные программы наставничества.

Наставник –это«модель»роли,исполнитель которой руководит другимработником (протеже), делясь с ним ценными советами относительно исполняемых ролей и стереотипов поведения. Наставники обучают, советуют и поддерживают своих протеже так, чтобы ускорить их карьеру. Наставниками обычно являются опытные сотрудники, которые успешно продвигаются по иерархической лестнице организации, пользуются влиянием и уважением коллег. Поскольку они не являются прямыми начальниками сотрудника, наставники объективны по отношению к слабым и сильным сторонам протеже.

5.4 Статус

Статус –это социальный ранг личности в группе,это мера признания ипринятия личности ее участниками.

Иерархия статусов (система статусов) определяет положение человекапо отношению к другим участникам группы. Лишение статуса является важным событием для большинства людей, т.к. человек как бы «теряет свое лицо» в обществе. Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, направленная на решение задач организации, резко возрастает. Крайними проявлениями системы статусов являются символы статуса, т.е. видимые, внешние признаки, которые

принадлежат человеку или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг.

К типичным символам статуса относятся:

• мебель и внутреннее убранство кабинета;

• расположение рабочего места;

• оборудование на рабочем месте;

• качество и «возраст» оборудования;

• тип рабочей одежды;

• привилегии;

• название должности или организационный уровень;

• прикрепленные работники;

• право распоряжаться финансами;

• членство в организациях.

Менеджеры должны иметь в виду, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом. Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся – уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы – способности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство по стажу и возраст.

5.5 Организационная культура

Организационная культура –это набор допущений,убеждений,ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени.

Функции, выполняемые организационной культурой:

- придает сотрудникам организационную идентичность, путем определения представлений о компании;

- является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности;

- помогает правильно понять происходящие в организации события;

- стимулирует ответственность работника за выполнение поставленных

задач;

- культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Таким образом, организационная культура, признавая и награждая таких людей, определяет их ролевые модели в социальной системе предприятия.

6.1 Модель мотивации

Определим термин «мотивация» следующим образом:

Мотивация –это динамическая система,взаимодействующих междусобой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (смотри рисунок 6.1).

Окружающая среда

Возможности

Потребности и

Напряжение

Усилия

Выполнение

Вознаграждение

побуждения

Цели и

Способности

стимулы

Удовлетворение

потребностей

Рисунок 6.1 – Модель мотивации

Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

6.2 Мотивационные побуждения

Определенные мотивационные побуждения человека – это результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетентности, имеющим большое значение для менеджмента организаций, преследующим цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

Мотивационные побуждения подразделяются на четыре группы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к группе, мотивация компетентности, мотивация власти.

Мотивация к достижениям –это побуждение некоторых индивидов кдостижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Мотивация принадлежности к группе –это стремление некоторыхиндивидов к установлению социальных связей с другими людьми.

Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эффективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ориентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удовлетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.

Мотивация компетентности –это стремление быть лучшим в чем-либо,ориентация на высокие результаты и качество.

Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень.

Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты. Стремление к качественному выполнению заданий может быть настолько велико, что индивид недооценивает значение человеческих взаимоотношений и работы в команде или необходимость поддерживать ритмичность производства.

Мотивация власти –это стремление воздействовать на людей и наразвитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации, и согласны принять на себя связанный с этим риск.

Мотивированные властью индивиды – прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направления во благо организации, а не к достижению личного успехи.

6.3 Типы потребностей

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или

первичных потребностей,и психологических или вторичных потребностей.

Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей. Вторичные – носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности.

Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

6.3.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Потребности можно группировать по-разному. Абрахам Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель.

Маслоу выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в

порядке возрастания): физиологические, потребности в безопасности,

отношения принадлежности, потребность в самоуважении, потребности в самовыражении. Их можно представить в виде пирамиды(смотри рисунок6.2).

Удовлетворение вне

Иерархия

Удовлетворение в процессе

процесса труда

потребностей

труда

образование, религия,

потребности в

возможности для обучения,

хобби, личный рост

самовыражении

роста, продвижения

одобрение семьи,

потребности в

признание, высокий статус,

друзей, общества

самоуважении

дополнительные обязанности

семья, друзья,

потребности в

рабочие группы, коллеги,

общественные группы

отношениях

клиенты, начальники

принадлежности

отсутствие воин,

безопасность труда,

загрязнения природной

потребности в безопасности

дополнительные льготы

среды, насилия

пища, вода, сон

физиологические потребности

тепло, воздух, оклад

Рисунок 6.2 – «Пирамида» потребностей А. Маслоу

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.

Первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления.

Физиологические потребности и потребность в безопасности – это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие. По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

6.3.2 Двухфакторная мотивация Герцберга

Во второй половине 50-х годов (1959г.) Фредерик Герцберг со своими сотрудниками разработал модель мотивации, основанную на потребностях (Теория удовлетворенности трудом).

Фредерик Герцберг считал, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результатов. Группа исследователей под руководством Герцберга попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы:

1. «Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя хорошо?»

2. «Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы были связаны с окружающей средой,в которойосуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит

к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

В таблице 6.1 приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Таблица 6.1 – Характеристики работы

Гигиенические факторы	Мотивации

Политика фирмы и администрации	Успех

Условия работы	Продвижение по службе

Заработок	Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с	Высокая степень ответственности
начальниками, коллегами и подчиненными


Степень непосредственного контроля за	Возможности творческого и делового роста
работой

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию

– это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

В практике управления теория Герцберга нашла применение в виде программ «обогащения труда». Эти программы учитывали и гигиенические, и мотивирующие факторы и перестраивали, расширяли работу таким образом, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю.

Для того, чтобы использовать теорию Герцберга в мотивационном менеджменте наиболее эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

6.3.3 ERG – теория Альдерфера

Альдерфер согласен с Маслоу, что индивидуальные потребности можно разместить в виде иерархии. Однако, предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG – по начальным буквам этих категорий:

1) Существование (existence) –потребности,удовлетворяемые такимифакторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы.

2) Родственность (relatedness) –потребности,удовлетворяемыезначимыми общественными и межличностными отношениями.

3) Рост (growth) –потребности,удовлетворяемые личным творческим илипроизводственным вкладом индивида.

Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Маслоу; потребности в родственности – потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте – потребностям в уважении и самовыражении.ERG – теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка. В противоположность этому, ERG – теория утверждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

	Крушение планов			Важность	Удовлетворение
	в потребностях			потребностей	потребностей
	роста			роста	роста



	Крушение планов			Важность	Удовлетворение

	в потребностях			потребностей	потребностей
	родственности			родственности	родственности



	Крушение планов			Важность	Удовлетворение

	в потребностях			потребностей	потребностей
	существования			существования	существования

	Рисунок 6.3 – Взаимосвязи в ERG – теории между крушением планов,
		важностью и удовлетворением потребностей
	Теория Альдерфера содержит интересное предложение менеджерам
относительно	поведения.	Если высшие потребности вашего подчиненного
(например,	рост) не	удовлетворены, возможно,	вследствие политики

предприятия или недостатка ресурсов, в высших интересах менеджера попытаться переопределить усилия подчиненного на достижение потребностей в родственности или существовании.

ERG – теория полагает, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей.

6.3.4 Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А. Маслоу и К. Альдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг, определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия (содержание труда и рабочую среду). Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворяли свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. К. Альдерфер высказывает мнение, что неспособность удовлетворить потребности взаимоотношений или роста инициирует новое обращение индивида к потребностям существования.

Все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей.

7.1 Организационное поведение и аттестация по результатамдеятельности

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1) Постановки цели (совместного определения менеджером и работниками производственных показателей в свете целей организации и располагаемых ею ресурсов);

2) Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономии позволяет им в большей мере проявить свои способности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выполнению планов);

3) Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно);

4) Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подведение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предполагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаграждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Аттестация по результатам деятельности –это процесс оценки трудасотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения.

Аттестация позволяет менеджменту (смотри рисунок 7.1):

- оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней

среде;

- мотивировать и поощрять работников;

- обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками;

- обеспечить справедливость внутри рабочей группы;

- обучать и развивать работников.

Кроме того, аттестация – прекрасный повод для поощрения достигших высоких показателей эффективности сотрудников. Аттестационная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудников организации.

Распределение		Мотивация и		Укрепление
ресурсов		поощрение		обратной связи
		работников


Реализация принципов	Обучение и		Соблюдение правил
справедливого	продвижение		равных возможностей
отношения	работников		при трудоустройстве

Рисунок 7.1 – Цели аттестации по результатам деятельности

7.1.1 Аттестационное собеседование

Большинство организационных систем аттестации требует от менеджеров оценки различных аспектов производительности (результатов) работников, их поведения и личных качеств. Например, в ходе аттестации анализируются показатели качества и объема выполнения рабочих заданий, дисциплины (опоздания и прогулы), инициативность сотрудника, а также его общие установки. Многие системы аттестации предполагают исследование результатов трудовой деятельности сотрудника на протяжении длительного периода времени, его потенциала роста и совершенствования. Используемые для оценки этой информации процедуры и формы весьма разнообразны. В некоторых организациях рекомендуется анализ критических (как позитивных, так и

негативных) ситуаций; во многих фирмах используются различные типы рейтингов. Независимо от принятой системы аттестации менеджер обязан в ходе собеседования довести свою оценку до сотрудника. Проведение индивидуального собеседования позволяет менеджеру установить (укрепить) обратные связи с работником, обсудить возникшие проблемы. Затем обе стороны совместно определяют ближайшие цели и сотруднику сообщается размер его будущей заработной платы. Аттестационное собеседование предоставляет прекрасную возможность для мотивации работника.

Некоторые организации включают в качестве официальной составляющей процесса аттестации самоаттестацию сотрудников, позволяющую работникам провести самостоятельный анализ результатов и предложить собственную оценку достижений и своих сильных и слабых сторон. При проведении самоаттестации некоторые посредственные работники пытаются преуменьшить трудности, с которыми они столкнулись, «списать проблемы» на факторы, связанные с внешней средой. Однако большинство работников беспристрастно оценивают свои сильные и слабые стороны, объективно сравнивают свои результаты с предварительными ожиданиями. Кроме того, самооценка наносит значительно меньший ущерб чувству самоуважения индивида, чем баллы, «выставляемые» менеджерами. Следовательно, самоаттестация обеспечивает более благоприятные условия для личностного роста сотрудников.

7.1.2 Проблемы, связанные с аттестацией и ее управленческий эффект

Проведение аттестации – весьма сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Роль проверяющего требует от менеджера критического подхода, в то время как желание «сохранить лицо» побуждает его к занятию оборонительной позиции, что инициирует бурное проявление эмоций сторон. Неудача аттестационного собеседования может быть также связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации,

неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, циничностью в оценке возможности изменения поведения подчиненных.

Проведение аттестации оказывает существенное воздействие на тех, кто ее осуществляет. С позитивной точки зрения формальная аттестационная система побуждает менеджеров к формированию конструктивных отношений с подчиненными. Необходимость проведения собеседования заставляет менеджеров быть более конкретными в идентификации способностей, интересов и мотивации работников, а значит, руководитель начинает осознавать, что каждый его сотрудник уникален как личность и требует индивидуального подхода. Нередко менеджеры избегают участия в процессе аттестации, так как не желают подвергать риску отношения с сотрудниками. Некоторые менеджеры считают, что процесс аттестации не несет никаких положительных последствий для организации. В отсутствие каких-либо внешних или внутренних стимулов к аттестации менеджеры могут полностью ее игнорировать.

Однако даже профессиональное проведение аттестационного интервью отнюдь не гарантирует положительного изменения результатов деятельности сотрудников в долгосрочном периоде. Проведение аттестации позволяет установить или восстановить обратную связь с сотрудниками и психологически их поощрить, но стоит заметить, что мотивация немыслима без использования экономических стимулов.

7.2 Материально–денежное стимулирование

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.

Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

Воспроизводственная функция,как известно,состоит в обеспеченииработнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления.

Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Воспроизводственная функция заработной платы нарушается при задержках с ее выплатой.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной,если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры.

С одной стороны, эта функция может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду сведений конфиденциальных.

С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда.

Следующая – стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда.

Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться

индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их создании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести на полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, вследствие чего, ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Помимо заработной платы к материальным стимулам также относятся системы участия рабочих и служащих в прибылях и доходах организаций и оплата в соответствии с квалификацией.

7.3 Целостная система вознаграждения

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников

и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности

и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие

в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (рисунок 7.2).