Построение финансовой службы на предприятиях
Успешное функционирование финансового менеджмента в туристическом и гостиничном бизнесе во многом определяется эффективностью организационной структуры.
Организационное обеспечение финансового менеджмента – это взаимосвязанная совокупность внутренних служб и подразделений, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по всем направлениям его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.
Существует два подхода к построению организационной структуры построения финансовой службы предприятия.
Согласно первого подхода, финансовая служба отделена от бухгалтерии. Бухгалтерия функционирует автономно, главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Между бухгалтерией и финансовой службой поддерживается только информационная связь.
Согласно второго подхода бухгалтерия включается в состав финансовой службы, главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Эта структура считается предпочтительнее, поскольку она позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках – финансового директора. Благодаря такой структуре обеспечивается более тесный обмен финансовой информацией, в одних руках сосредотачивается работа по определению необходимых форм внутренней отчетности и регламенту их обмена между всеми подразделениями предприятия. Также такая структура позволяет координировать деятельность всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.
|
|
На любом предприятии, не только в сфере туризма, организационная структура системы управления финансами и ее кадровый состав определяется масштабами предприятия.
На малых предприятиях (выручка до 100 млн. руб. и численность до 50 чел.) финансовая служба, как правило не создается, а функции управления финансами выполняет генеральный директор или бухгалтер.
На средних предприятиях (выручка до 2,5 млрд. руб. и численность до 1000 человек) функции разработки и реализации финансовой стратегии выполняет финансовый менеджер, входящий в состав какой-либо экономической службы, или специализированное подразделение (отдел, служба и т.п.).
На больших предприятиях (выручка более 2,5 млрд. руб. и численность более 1000 человек) финансовую службу представляет финансовая дирекция, которой подчиняется несколько финансовых подразделений и которую возглавляет финансовый директор.
Анализ организационной структуры российских предприятий туризма показывает, что на большинстве из них в качестве финансово-экономической службы присутствует только бухгалтерия. Предприятия индустрии туризма в основном относятся к малым. Поэтому здесь не создаются функциональные центры управления финансовой деятельностью. Данными вопросами часто занимается сам владелец, либо наемный директор или главный бухгалтер.
|
|
При построении эффективной финансовой службы следует также учитывать следующие рациональные нормативы численности сотрудников этого подразделения.
Общая численность работников организации | До 10 | До 100 | До 1000 | До 10000 |
Общая численность работников финансовых подразделений, в т.ч.: | 3-4 | 15-25 | 45-80 | |
- бухгалтерии | 2-3 | 10-15 | 30-50 | |
- финансовой службы | 5-10 | 15-30 | ||
Норматив численности работников финансовых служб на 100 человек общей численности персонала | - | 0,6 |
Считается, что для поддержания эффективной работы финансово-экономической службы средние затраты на ее содержание должны составлять 1-2 % выручки компании.
Отметим, что в нашей стране соотношение работников финансово-экономической службы и бухгалтерии примерно 1 к 3-9, в то время как, например, в США соотношение практически противоположное – на одного работника бухгалтерии приходится 5 работников финансово-экономической службы. По мнению экспертов, качественный сдвиг в организации системы финансового менеджмента в нашей стране произойдет, когда соотношение работников этих служб станет хотя бы 1 к 1.
В следующей таблице обобщены особенности формирования организационного обеспечения финансового менеджмента на предприятиях индустрии туризма в зависимости от масштабов их деятельности.
Фактор, оказывающий влияние на построение системы управления | Малое предприятие (туристическое агентство, туроператор), до 50 человек | Среднее предприятие (туроператор, гостиница), 50-1000 человек | Крупное предприятие (гостиничная сеть), свыше 1000 человек |
Сложность организационной структуры | Неразветвленная, имеется первый руководитель, несколько подразделений | Разветвленная: первый руководитель, заместители по направлениям, подразделения, курируемые заместителями | Сложная: первый руководитель, руководители дивизионов, подразделения дивизионов |
Сложность финансовой структуры | Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат | Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций | Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры консолидации |
Степень централизации финансовых потоков | Высокая | Высокая | Средняя |
Возможности маневрирования финансовыми потоками | Незначительная из-за сложности привлечения финансовых ресурсов, ограниченности собственных ресурсов, ограниченности возможностей увеличения собственных финансовых ресурсов | Средние из-за наличия возможности привлечения заемных ресурсов, увеличения собственного капитала | Значительные из-за возможности маневрирования ресурсами юридических лиц, наибольшей доступности собственных ресурсов, наибольших возможностей увеличения собственных ресурсов |
Диверсификация деятельности | Не характерна | Средняя | Предполагается на уровне организационно-финансовой структуры |
Число уровней управления | |||
Характерность практики делегирования первым руководителем своих полномочий | Не характерно из-за сравнительно небольшого объема работ, связанных с процессом управления | Имеет место | Весьма характерно |
Уровень формализации управленческих процедур | Низкий, что объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления | Средний, что объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления и численностью управленческого персонала, задействованного в процессе подготовки и принятия решений | Высокий, что объективно определяется наличием системы контролируемого делегирования полномочий, а также численностью управленческого персонала, задействованного в процессе подготовки и принятия решений |
Уровень экономической квалификации управленческого персонала | Средний вследствие относительной простоты необходимых управленческих процедур | Высокий вследствие сложности и разнообразия необходимых управленческих процедур | Очень высокий вследствие сложности и разнообразия управленческих процедур, большого числа влияющих факторов внешнего окружения |
Наличие несовпадения интересов различных уровней управления | Отсутствуют | Имеют место | Ярко выражены |
Ориентиры процесса управления | Эффективность деятельности предприятия в целом Эффективность отдельных подразделений | Эффективность деятельности предприятия в целом Эффективность отдельных подразделений Отдача по отдельным направлениям | Эффективность деятельности предприятия в целом Эффективность отдельных подразделений Отдача по отдельным направлениям Эффективность использования отдельных активов |
|
|