Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность или отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода (модели).
На выбор той или иной модели проектирования работы влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, активность профсоюзов, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и кадровый менеджмент и т.п.
Модель "Построение работы".
Данная модель включает определение:
- предполагаемых для выполнения операции;
- используемых методов, времени и места работы;
- показателей выполнения работы;
- взаимоотношений между человеком и машиной.
Перечисленные элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. В основе построения работы - специализация и эффективность выполнения работы.
Преимущества модели: требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты; упрощается найм персонала; сокращается потребность в наблюдении за действиями работников; возможность широкого внедрения механизации и автоматизации.
|
|
Модель "Расширение масштаба работы".
Суть: расширяется количество операций или задач, выполняемых работником (деспециализация). Цель модели - разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций, т.е. установление взаимосвязи между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой.
Проблемы, связанные с внедрением данной модели (сопротивление со стороны работников):
- работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам;
- недовольство тем, что снижается автоматизм, простота в работе, и как следствие, уменьшение "свободного времени", которое некоторые работники предпочитают использовать для общения с коллегами.
Внедрение данной модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников. Необходимо дополнительно стимулировать работников при расширении масштаба работы, т.е. соблюдать баланс "польза-потери" в деспециализации работы.
Модель "Ротация работы".
Ротация - перемещение работника с одной работы на другую, т.е. предоставление ему возможности выполнять более разнообразные функции. Цель - повышение интереса к работе. Если все работы в организации не интересны, ротация может мало чему помочь.
Ротация дает эффект, если при ее осуществлении изменяются качественные параметры работы - сложность, отношения по работе. Ротация эффективна как метод подготовки и обучения персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.
|
|
Модель "Обогащение работы"
Обогащение - добавление к выполняемой работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Т.е. повышается степень ответственности и значимости достигнутого результата.
Возможны следующие способы обогащения работы:
- установление отношений с потребителем;
- планирование своей собственной работы;
- работник выступает собственником процесса работы (повышение ответственности);
- работник информируется о результатах работы (обратная связь);
- работа включает изучение нового;
- работа заключает в себе элемент уникальности.
Отношение работника к обогащению его работы зависит от следующих трех индивидуальных различий:
- уровень знаний и умений;
- степень потребности в росте;
- степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами, такими как стиль управления, политика заработной платы, психологический климат, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопасности и т.д.).
Прежде, чем принять решение об обогащении работы, следует провести диагноз самой работы на предмет того, нужно ли ее обогащать. Диагностика работы может быть проведена с помощью анкетирования. Работнику предлагается оценить по балльной шкале степень автономности, законченности, разнообразия, значительности, информированности о результатах своей работы.
Модель социотехнической системы.
Данная модель подчеркивает важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, концентрируя внимание на групповой работе (отсюда приставка - "социо"). Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности. Цель модели - оптимизировать отношения между технической и социальной подсистемами организации. Если в организации психологический климат характеризуется недоверием, групповщиной и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано.
Физические условия работы, сложность производственного процесса влияют на трудность и взаимозависимость работ. Рабочая группа должна быть подобрана так, чтобы технологические сложности эффективно преодолевались, а не служили препятствием к достижению поставленной цели. Для того, чтобы уравновесить социальную и технологическую части системы необходимо:
1) выработать роли по выполнению работы - т.е. установить образцы ожидаемого поведения для каждого работника;
2) установить реальные цели, чтобы сочетать желания людей с техническими возможностями (цели бригады, работающей автономно должны вписываться в технологические ограничения. При этом бригада как угодно может строить свою работу, лишь бы цель была достигнута);
3) привести умения и способности, которыми обладают работники, в соответствие со сложностью используемой технологии. Если отсутствуют работники с требуемыми качествами и нет возможности повышения их квалификации, то неизбежно изменение технологического процесса с целью упрощения работы.
Вывод: те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность предпочитают модель обогащения работы и социотехническую модель. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, предпочитают модели построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы.