Организации — это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их фуппировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).
Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три фуппы целей: Таблица 5.3
Группировка целей организации
Нигерии классификации | Группы целей |
Период времени | Стратегические, тактические, оперативные |
Содержание | Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические |
Приоритетность | Особо приоритетные, приоритетные, остальные |
Повторяемость | Постоянно решаемые, разовые (новые) |
Деловая среда | Внутренние, внешние |
Организационная структура | Цели организации, цели подразделений |
Функциональные подсистемы | Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент |
Стадии жизненного цикла | Создание, рост, зрелость, завершение |
• стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5—10 лет);
• тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития);
• оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).
Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.
Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временым горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.
Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.
По значимости цели подразделяются на:
• особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;
• приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;
• остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.
Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56—57).
Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.
Соотношение между повторяюшимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.
В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.
Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения задании между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.
Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.
Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:
• выйти на рынки;
• установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);
• изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;
• выжить.
Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:
• дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
• достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
• совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;
• стратегическое планирование деятельности;
• поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
На стадии зрелости цели организации связаны с:
• контролем за финансами;
• использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
• дальнейшим совершенствованием структуры управления;
• организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).
Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:
• полное прекращение деятельности и, как следствие, — продажа имущества и увольнение работников;
• продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.