Кайзен
Кайрио
Нововведение обычно происходит в результате творческой деятельности небольшого числа сотрудников. Для его осуществления требуются значительные финансовые инвестиции, сопровождающиеся индивидуальными усилиями узкого круга лиц. Основными показателями нововведения являются технологические разработки, перспективное видение новой продукции и услуг, коренное преобразование организационной структуры. Типичными примерами таких прорывов могут быть: телевидение, транзистор, компьютер, самолеты Конкорд и Ту-144, система быстрого питания, новые виды почтовых и коммуникационных услуг, универсамы и супермаркеты и т. д. Нововведения осуществляют обычно тогда, когда ожидают получить значительный результат и соответствующий положительный возврат инвестиций.
Улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них используется существующее «богатство» квалификации и опыта, существующее в компании, но еще не востребованное. Для того, чтобы имеющееся улучшение качества было эффективным, оно должно быть введено в систему и ни в коем случае не носить случайный характер. Введение непрерывного улучшения подразумевает твердое решение высшего руководства, его глубокую убежденность в том, что непрерывное улучшение и фактическое планирование его осуществления стратегически важно для компании.
|
|
Японские последователи непрерывного улучшения качества рассматривают Кайзен в первую очередь, как философскую позицию, помимо того, что это еще и эффективный подход к управлению качеством.
Классификация проблем.
На рис. 1 приведена классическая схема, разработанная Джураном более чем 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие сделано между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.
В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом, никому формально не поручено их решение.