2014-02-12
3924
| Направления кадровой стратегии | Недопустимые цели и приоритеты |
| Политика регулирования численности персонала | ■ отказ от найма молодых специалистов; ■ ориентация на активное использование труда нелегальных мигрантов; ■ ориентация на активное использование механизма аут-стаффинга (лизинга персонала); ■ ориентация на краткосрочные трудовые договоры; § ориентация на отсутствие дополнительных социальных гарантий при сокращении персонала |
| Политика развития персонала | ■ ориентация на самоустранение от участия в повышении квалификации персонала; ■ ориентация на игнорирование требований закона перемены труда; ■ ориентация на привлечение руководителей и ведущих специалистов со стороны в ущерб подготовке собственных кадров |
| Политика мотивации персонала | ■ ориентация на использование фиксированных должностных окладов, не зависящих от текущих результатов труда; ■ ориентация на использование премий как инструмента мотивации отсутствия нарушений; ■ ориентация на отказ от «механизма участия сотрудников в прибыли организации»; § ориентация на экономию по затратам на социальную поддержку персонала; ■ ориентация на отказ от активного применения методов моральной мотивации сотрудников |
| Политика психологической поддержки персонала | ■ ориентация на отказ от формализованного механизма постоянной психологической поддержки персонала; ■ ориентация на мотивацию отношений «жесткой конкуренции между сотрудниками»; ■ ориентация на игнорирование личностных качеств при найме и подготовке менеджеров всех уровней |
§ На оперативном уровне управления проявляется в подсистемах: регулирования численности персонала - в форме использования формального подхода к отбору кандидатов на трудоустройство (например, игнорирование процедур, позволяющих выявить наличие у кандидата негативных личностных качеств, повышающих вероятность его последующей успешной вербовки или шантажа);
|
|
|
■ контроля персонала - в форме отказа от применения в организации формализованных процедур мониторинга лояльности сотрудников с привлечением службы безопасности (например, использование указанной службой специальных методов контроля степени реальной удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем и непосредственным руководителем);
■ мотивации персонала - в форме отсутствия формализованных процедур поощрения за высокие трудовые результаты либо наказания за соответствующие нарушения (например, лучшим способом профилактики коррупции со стороны соответствующего контингента руководителей и специалистов организации является их мотивация в форме установления фиксированного процента от благополучно завершенных контрактов).
|
|
|
• Третьим фактором выступает недостаточная профессиональная, подготовка руководителей структурных подразделений организации. Чаще всего данный фактор проявляет себя в силу двух причин:
■ игнорирования конкретным работодателем требования современной теории управления персоналом, связанного с необходимостью наличия у действующих и потенциальных менеджеров определенных личностных качеств, отсутствие которых неизбежно приводит к регулярным конфликтам с подчиненными, провоцируя их недовольство работодателем;
■ неэффективного обучения будущих или первичной адаптации вновь назначенных руководителей в целях формирования из них признанных лидеров возглавляемых трудовых коллективов.
