Распределение бюджета

Цель составления бюджета.

План.

Лекция 15.

Основные этапы оптимального управления продаж с использованием экономико-статистических моделей.

1. Цель составления бюджета.

2. Распределение бюджета.

3. Сбор информации.

4. Показатели работы.

5.Получение или потеря основных заказов.

6.Оценочное собеседование.

Для того чтобы удостовериться, что расходы не превышают бюджетом. Как уже было показано, начальной точкой для планирования является прогноз объема запланированных доходов, каждой организации необходимо заниматься продаж. Отдел компании, занимающийся расчетами издержек, берет показатели среднесрочного прогнозирования объема продаж, после чего бюджетные цифры распределяются по отделам (или центрам затрат). Бюджеты показывают ограничения по тратам; тем самым они являются средством контроля. Компания может планировать свою прибыль на основе ожидаемых продаж минус затраты на обеспечение этих продаж (что представляет общий бюджет организации)

Следствие неточного среднесрочного прогноза может быть обнаружено немедленно, поскольку план прибыли для компании окажется неправильным. Если прогноз был пессимистичным, а компания обеспечивает больше продаж, чем указано в прогнозе, то потенциальные продажи могут оказаться утраченными из-за неподготовленности и недостаточного оборотного финансирования. Но если объем прогнозных продаж является оптимистичным, а поступления от продаж не дотягивает до ожидаемых, то могут возникнуть проблемы с поступлениями, и компания будет вынуждена прибегнуть к заимствованиям, скорее всего в банке, чтобы получить краткосрочный оборотный капитал (что может быть, если процентные ставки высоки, очень дорого). Все эти проблемы возникают в первую очередь из-за неточного среднесрочного прогнозирования.

Бухгалтеры, составляющие бюджет в целом, не готовят бюджеты отдельных подразделений. Но эти бухгалтеры совместно с менеджерами высшего уровня распределяют общий бюджет по отдельным подразделениям, а менеджер подразделения определяет, как следует использовать выделенные подразделению средства для обеспечения запланированных продаж (и производства).

Общий прогноз по продажам является основой для всех планов деятельности компании, а бюджет отдела продаж (другие разновидности: бюджет отдела продаж и маркетинга или бюджет отдела маркетинга)- основой для маркетинговых планов по достижению этих прогнозных продаж.

Бюджет отдела продаж - это, другими словами, бюджет, предназначенный для осуществления маркетинговой функции на предстоящий бюджетный период. Бухгалтеры делят этот бюджет на три расходные составляющие.

1.Бюджет расходов на продажи включает те затраты, которые непосредственно приписываются процессу продаж, например заработная плата и комиссионные торговому персоналу, расходы на подготовку сотрудников и расходы на продажи.

2.Бюджет на рекламу включает те затраты, которые непосредственно связаны с творческими видами деятельности в рекламе, например содержательной стороной телевизионной рекламы, и техническими аспектами рекламы, например, реализацией схемы возврата купонов. Ниже показаны методы определения размеров такого бюджета.

1) Как процент от продаж за предыдущий год.

2) Столько же, сколько у конкурентов, при этом небольшие производители смотрят на крупных и корректируют свои рекламные бюджеты, ориентируясь на лидера рынка.

3) Метод допустимости, когда расходы выделяются на рекламу только после того, как другие центры затрат получат свои доли. Другими словами, это то, что остается после остальных.

4) Метод целей и задач предусматривает определение рекламных расходов, необходимых для достижения маркетинговых целей, заложенных в маркетинговом плане.

5) Метод доходов на инвестиции исходит из того, что реклама- это материальная статья, действие которой не ограничивается бюджетным периодом. В этом случае на рекламные расходы смотрят как на долгосрочные инвестиции и пытаются определить поступления от таких инвестиций.

6) Метод приращения похож на предыдущий; здесь исходят из того, что последняя денежная единица, истраченная на рекламу, должна приносить такую же единицу поступлений.

3. Административный бюджет представляет расходы, необходимые для работы офиса, занимающегося продажами. Такие расходы включают затраты на проведение рыночных исследований, решение задач административного характера и работу вспомогательных служб.

Можно сказать, что бюджет продаж - это общие поступления, ожидаемые от всех продуктов, которые продаются, и в качестве таковых влияющие на все другие аспекты бизнеса. Таким образом, бюджет продаж составляется непосредственно на основе прогноза объема продаж.

Следовательно, можно сказать, что бюджет продаж является стартовой точкой для всего бюджетного процесса компании; поскольку все остальные виды деятельности зависят от продаж и от общих поступлений, ожидаемых от всей продукции, которую компания продает. Этот бюджет влияет на все остальные функциональные области бизнеса, в частности на финансы и производство, так как эти две функции непосредственно зависят от продаж. Общая процедура составления бюджета по продажам показана более подробно.

Прогноз объема продаж

Бюджет продаж

Бюджет отдела продаж Бюджет произв. отдела Администр-е бюджеты

Бюджет наличных денежных Бюджет прибыли

средств

Поступления Расходы Расходы Поступления

Бюджет продаж сам по себе – это заявление о проектных продажах по отдельным торговым представителям. Показатель, который достигает такой отдельный представитель, иногда называют квотой продаж или целевым показателем продаж, и это то количество продукции, которое должно быть продано, чтобы достичь запланированных показателей по продажам.

Квоты могут устанавливаться не только на индивидуальном уровне, но и на групповом, скажем, применительно к отдельному региону, когда все сотрудники, работающие в конкретном регионе, начиная от менеджера, отвечающего за этот регион, получают одинаковую долю комиссионных.

Для стабильно действующих компаний наиболее общей практикой распределения бюджетных средств является простое увеличение (или уменьшение) отдельных бюджетов или квот за прошлый год на какой-то процент в зависимости от изменения общего бюджета продаж. Однако целесообразно периодически пересматривать индивидуальные квоты по продажам, для того чтобы проверить, на сколько они соответствуют текущим рыночным условиям.

Первым шагом в этой процедуре является попытка определить потенциал продаж по территориям. Как правило, для определения этого потенциала используются те или иные вторичные показатели. Еще один фактор, который необходимо принять во внимание, это рабочая нагрузка. Очевидно, две территории с одинаковым потенциалом могут иметь обоснованно совершенно разные квоты, если одна из них компактна, а другая является разбросанной. Поэтому общий бюджет продаж может быть распределен между отдельными торговыми представителями максимально справедливо только после оценки потенциала продаж для территории и определения рабочей нагрузки.

Основная причина проведения оценивания – стремление компании достичь поставленных целей. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно выявить отклонения и предпринять соответствующие меры для их устранения. Однако оценивание обеспечивает и другие выгоды. Во-первых, оно может помочь повысить мотивацию отдельного человека, а также совершенствовать его навыки и умения. Во-вторых, оценивание предоставляет возможность для выявления уровней работы с показателями выше средних, что положительно сказывается на уверенности в себе лучших сотрудников и их мотивации.

Оценивание является важной составляющей в программе эффективной подготовки кадров. Оценивание может выявить слабые места, которым, возможно, не уделялось должного внимания при продаже определенных товарных серий, но за которые команда отвечает.

Оценивание обеспечивает получение информации, влияющей на ключевые области, связанные с принятием решения и относящиеся к функции менеджера по продажам. От информации, полученной в ходе оценивания, зависят вопросы подготовки персонала, компенсации его работы, мотивации и установления целей, что схематично показано

Оценивание предполагает установление стандартов работы по определенным параметрам, которые считаются важными для обеспечения успехов в продажах. В основе процесса контроля лежит сбор информации о работе, так как в этом случае фактические результаты можно сравнить с заданными стандартами. Для команд, занимающихся продажами, по сравнению с бюджетом продаж будут оцениваться общие фактические результаты.

Стандарты обеспечивают возможность справедливой оценки и сравнения работы отдельных торговых представителей. Однако простое сопоставление уровней продаж, совершенных отдельными торговыми представителями, вряд ли будет справедливым подходом, поскольку территории, на которых они работают, часто имеют разный уровень потенциала продаж и разную рабочую нагрузку.