Процессуальные теории мотивации

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

– теория ожидания В.Врума;

– теория справедливости Адамса;

– теория Портера-Лоулера;

– теория постановки целей.

Теория ожидания Виктора Врума

Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. При оценке мотивации к труду данная теория подчеркивает важность следующих моментов:

● если есть затраты – то каков результат?

● есть результат – будет ли награда?

● если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?

Первый момент характеризует ожидание результатов, это есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек понимает, что здесь нет прямой связи, мотивация начинает ослабевать.

Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов; человек как бы «прикидывает», какое может его ждать вознаграждение.

Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет благо, для другого может не иметь никакой ценности. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.

Теория справедливости Адамса

Эта теория утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий. Они свое вознаграждение соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если сравнения показывают несправедливость, возникает психологическое напряжение, и этот дисбаланс будет устранять менеджер.

Основной вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда. Практика подтверждает «справедливость» теории справедливости.

Теория Портера-Лоулера

Л.Портер и Э.Лоулер объединили две вышеназванные теории и разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости.

Данная процессуальная теория использует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера результаты, достигаемые работником, зависят от трех переменных:

– от затраченных усилий, действий,

– от способностей и характера работника, то есть от его потенциала,

– от осознания, от оценки своей роли в процессе труда.

Далее авторы рассуждают, что в зависимости от способностей и характера человека он может быть: «никакой», «какой-то», «кто». Характер проявляется в том, верит ли человек, наблюдает ли, оценивает ли. Оценка своей роли предопределяет принадлежность человека к данной организации, коллективу.

Уровень затраченных усилий зависит от ожидаемой ценности вознаграждения и от веры в то, что существуют прочные связи между усилиями и вознаграждением. Это первая часть модели – модели мотивации П-Л, она показана на схеме 6.

Связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает (согласно теории Адамса), что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Значит, чтобы наступило удовлетворение, внешнее и внутреннее вознаграждение должно быть справедливым.

Выводы этой теории:

–результативный труд ведет к удовлетворению;

–успех без признания приводит к разочарованию;

–мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Теория постановки целей

Созданная теория постановки целей исходит из того, что поведение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осознание цели лежит в основе определения поведения человека.

Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На основе этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и которые предопределят его действия. Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако усложнение уменьшает шанс ее достижения.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем конкретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают интерес и не дают больших результатов.

Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивационный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и достижимыми.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участках времени.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующим:

1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к реализации поставленных целей.

2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий для практической готовности.

3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчеркивать ее сложность, специфичность и т.д.

4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.

Таким образом, основываясь на существующих теориях мотивации, выведены общие принципы для практического использования.

Первым принципом эффективной мотивации является определение работниками своих целей и знание целей организации. Какая бы ни была мотивация, человек должен определять свои конкретные задачи, чтобы яснее понимать целесообразность выполняемой работы.

Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка.х «Я должен разъяснить своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно также как другие менеджеры должны собственные цели формировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность подчиненного – это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колен и лишить всякого желания поправить дело».

Вторым принципом считается необходимость увязки результатов и размера вознаграждения.

Третий принцип – гласность. Оглашение результатов само по себе является мотивированием, настроем состязательности. Гласность при обсуждении результатов всего коллектива создает впечатления сопричастности, ответственности. Разъяснение разницы в размере вознаграждения снимает чувство несправедливости.

Четвертый принцип – материальные и моральные стимулы должны дополнять друг друга. Стимулы должны быть преимущественно положительными. Благодарность должна быть публичной, критику лучше производить наедине.

6. Контроль как функция управления

В теории управления контроль рассматривается как одна из функций управления.По мере того как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать полученные результаты.

Слово «контроль» французского происхождения. В упрощенном понимании это действие, позволяющее убедиться в правильности чего-либо.

В системе государственного и муниципального управления контроль осуществляется структурами, наделенными определенными полномочиями. Полномочия дают власть. Власть – легитимный источник всякого контроля.

Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы удерживается в рамках заданной цели, нормативов, законов, стандартов. Контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.

Контроль как функция управления – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели путем своевременного обнаружения проблем.

В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория лиц, которые профессионально занимаются этой деятельностью в органах государственной власти и местного самоуправления, на предприятиях и в различных организациях. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания по управленческому контролю.

В России впервые сведения о контроле как об особом виде управленческой деятельности относится к XVI веку, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан «приказ тайных дел», которым и управлял сам царь. Он вел наблюдения за исполнением боярами обязанностей. В начале XVII века в России впервые появилась должность контролера как исполнителя обособившейся управленческой функции. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Без контроля исполнения управленческих решений не возможно поступательное развитие любого государства, в том числе России.

Почему и зачем необходим контроль? Основное объективное обстоятельство – это неопределенность как реалия жизни. Ее нельзя полностью устранить. Мерфи в своих законах определил: все, что может плохого случиться, случится; даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится. И оно действительно случится, если не подключать контроль.