Инновационный потенциал предприятия

В настоящий момент в экономике наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Немногие предприятия имеют сильный инновационный потенциал, но еще меньше могут эффективно его использовать. Проблема связана с отсутствием комплексных исследований, методологических разработок и концептуальных подходов к оценке инновационного потенциала и эффективности его использования. В виду этих причин, исследование потенциала предприятия является актуальной задачей.

Сложность определения инновационного потенциала обусловлена различным пониманием данного термина учеными и отсутствием комплексных методических исследований в этой области.

Раскрытие сущности понятия "инновационный потенциал" целесообразно осуществлять через определение его составных категорий. Понятие "потенциал" происходит от латинского слова "potentia", которое означает силу, мощь, возможность, способность, существующую в скрытом виде и способную проявиться при определенных условиях. В физике понятие "потенциал" характеризует величину потенциальной энергии в определенной точке пространства.

При этом потенциальная энергия – это запас внутренней энергии, которым тело располагает благодаря своему состоянию, или энергия взаимодействия тел системы, определяемая их взаимным расположением в пространстве. В более широком смысле потенциал – это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата. При чем потенциал может быть явным и скрытым, используемым или неиспользуемым.

Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Принимая во внимание вышеизложенное, категорию "инновационный потенциал" вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал – это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу.

Приведем здесь и другие определения понятия инновационного потенциала.

Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации – это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия.

Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.

В то же время это "мера готовности" предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.

Таким образом, существуют различные понятия инновационного потенциала. Приведенные определения не раскрывают всей его сущности, а рассматривают лишь некоторые составные части. В связи с этим разнятся подходы к определению структуры инновационного потенциала.

Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех его составляющих:

- ресурсной,

- внутренней

- результативной, которые сосуществуют взаимно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.

Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода "плацдармом" для его формирования. Она включает в себя следующие основные компоненты, имеющие различное функциональное назначение: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов.

Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления инновационного процесса). Таким образом, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала.

Важность этой составляющей и целесообразность обособленного выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной). Другими словами, результативная составляющая, сама являясь результатом количественного и качественного изменения, несет в себе потенциальные возможности вывода на новый уровень функционирования как инновационного потенциала, так и системы в целом.

Внутренняя составляющая представляет собой "рычаг", обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств.

Структуру инновационного потенциала некоторые исследователи изображают следующим образом (см. рис. 5.1). Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес.

Рисунок 5.1 - Структура инновационного потенциала

Однако вышеуказанное определение структуры инновационного потенциала не раскрывает полностью его сущность.

На следующей схеме представлена иная концепция структуры инновационного потенциала (см. рис. 5.2).

Рисунок 5.2 - Структура инновационного потенциала

Исходя из предположения, что инновационный потенциал представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, его структуру можно представить в виде иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для реализации конкретного инновационного проекта (на рисунке это заштрихованные области).

Инновационный потенциал предприятия бессмысленно измерять без оценки способности его практической реализации. Поэтому особо отметим, что главным и ключевым ресурсом будет являться организационно-управленческий, т.е. способность менеджмента предприятия мобилизовать и организовать свои потенциальные возможности в единую систему с целью получения синергетического эффекта.

Далее в соответствии с характеристикой инновационного проекта располагаются по иерархии и другие ресурсы. Чем ближе к центру, тем важнее наличие этой компоненты для его реализации. К примеру, для создания продукта, обладающего новыми свойствами, решающее значение будут иметь кадровый потенциал, наличие ученых, инженеров и конструкторов. В то же время для модернизации производства потребуются значительные финансовые и технические ресурсы предприятия.

Ранжирование составляющих инновационного потенциала позволяет выявить критические факторы, влияющих на конечный результат. Но помимо ресурсов, необходимо наличие еще одного элемента для эффективной реализации инновационного потенциала, а именно развитой инновационной культуры.

Инновационная культура не входит непосредственно в структуру инновационного потенциала, но является его важной неотъемлемой частью. Под инновационной культурой следует понимать меру восприимчивости организации к нововведениям, опыт внедрения новых проектов, политику менеджмента в области инноваций, отношение персонала к новациям.

С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере конкретной экономики - ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования - содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры - оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур.

Итак, инновационный потенциал можно представить в виде, условно выражаясь, "пучка" векторов, направленных на конечный результат. Чем больше потенциал предприятия, тем вероятнее положительный исход инновационного проекта. Но необходимо учесть, что раскрытие инновационного потенциала наталкивается на преодоление внешних барьеров, таких как административные, технологические, инфраструктурные и пр.

Внешние барьеры можно охарактеризовать как инновационный климат. Под инновационным климатом следует понимать совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия:

- возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации);

- возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);

- возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

- возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);

- возможности приобретения ноу-хау, патентов;

- законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

- взаимодействие власти и бизнеса;

- практика коммерциализации технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

В структуре инновационного потенциала (ИП) необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности.

Организация преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют большую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирования, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач.

Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.

Третий крупный блок ИП – ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии.

Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль.

Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему.

Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

- продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

- функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

- ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

- организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

- блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

- частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

- комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:

1) дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;

4) составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы.

В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.)

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

1) оценка управляющих воздействий;

2) оценка состояния внешней среды;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические);

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) определение интегральной оценки потенциала организации.

Стратегии инновационного развития

В конкурентном рынке каждый хозяйствующий субъект самостоя­тельно определяет условия устойчивости на рынке и сохранения (по­вышения) конкурентоспособности. В общем виде эти условия состоят в развитии технологии и продукции, расширении рыночных сфер и совершенствовании сбыта, накоплении резервов и целенаправлен­ном совершенствовании бизнеса. Такая стратегия хозяйствующего субъекта опирается на инновационный характер деятельности и по существу является инновационной стратегией.

Стратегия развития предприятия определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е. задает основы ее форми­рования и сущность. В свою очередь стратегия управления иннова­циями в динамической связи углубляет, уточняет и способствует обеспечению стратегии предприятия. Они составляют интегриро­ванное целое.

Стратегия управления инновациями обеспечивает эффективную динамику процесса воспроизводства на предприятии, прежде всего с точки зрения его качественных характеристик, состоит в предвиде­нии изменений в предметной области нововведений и выработке ре­шений, обеспечивающих устойчивое развитие.

Среди факторов, которые необходимо учитывать при формулиро­вании инновационной стратегии, Б. Твисс выделяет:

- прогнозы экономической обстановки;

- сравнительную эффективность затрат на нововведения;

- риск против окупаемости;

- анализ потенциала.

С учетом анализа факторов логическая последовательность выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре этапа, каждый из которых имеет определенное наполнение:

1. Этап постановки цели:

а) устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентция и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям;

б) формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается дерево цели.

2. Этап стратегического анализа:

а) анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал;

б) анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата;

в) определяется инновационная позиция организации.

3. Этап выбора инновационной стратегии:

а) устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

б) осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

в) осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4. Этап реализации инновационной стратегии:

а) разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований;

б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта;

в) оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Особо значимы информационное, ресурсное обеспечение иннова­ционной стратегии, ее эффективность.

Особенностями инновационной стратегии промышленных пред­приятий на современном этапе развития экономики нашей страны являются:

- преимущество базисных продуктовых инноваций перед базис­ными процессными инновациями, поскольку под воздействи­ем рыночного спроса прорыв в развитии начинается именно с них. Впоследствии они вызывают развитие процессных ин­новаций;

- распространенность псевдоинноваций, которая приводит к накоплению морально и физически устаревшего капитала и, как следствие, отвлечению значительных финансовых ре­сурсов;

- невысокий рейтинг улучшающих инноваций, который возраста­ет на этапе экономического роста. Такие инновации также «кон­сервируют» финансовые ресурсы и ослабляют перспективы ба­зисных инноваций.

Для лучшего понимания и осмысления проблем, связанных с иннова­ционными стратегиями (выбором, реализацией), рассмотрим подхо­ды разных авторов к классификации инновационных стратегий, вы­являя сущность, условия применения, характеристики и примеры различных типов инновационных стратегий, описанных ими.

Л. Водачек и О. Водачкова классифицируют стратегии инноваций продукции, выделяя:

- активно-наступательную,

- умеренно наступатель­ную,

- оборонительную

- остаточную стратегии.

Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на опре­деленном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта (регионе). Обычно даже крупные и мощные предприятия не мо­гут и не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов про­изводства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно-наступательная стратегия связана с риском, оправдывает себя в случае выбора перспективной области производства, где пред­приятие сосредоточивает свои силы. В этой узкой сфере в течение ко­роткого времени необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. Когда конкурирующие предприятия стремятся завоевать широкие слои потребителей, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации либо бороться за сбыт в условиях же­стокой конкуренции.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего не­посредственно за ведущей фирмой. Обычно эту стратегию применяют мощные и крупные предприятия в некоторых видах деятельности, мня круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно_наступательной стратегии.

Данная стратегия сложна с точки зрения правления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на вто­ром месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии (как и в случае активно-наступательной стратегии) должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой про­дукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потре­бителя (массовая продажа, в результате — большой доход), в то время как активно-наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребите­лей, которые могут оплатить сложные инновации.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятия, которое не сталкивается с трудностями сбыта по причине отсутствия конкурен­ции (например, монопольное положение в определенной области, не­доступной для конкуренции). Предприятие, использующее оборони­тельную стратегию, в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, а в некоторых случаях и на других расходах, связанных с завоеванием и сохранением передовых позиций в инновационной деятельности.

Применение оборонительной стратегии создает для про­изводителя мало возможностей закрепиться на рынке, где производи­тели с наступательной стратегией могут без препятствий реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую при­быль, размер которой будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими вы­годами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта.

Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении при­житься на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно подобная стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности уходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей.

Для этого необходимы минимальные затра­ты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высо­кую гибкость в области сбыта (например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа с так называемым консерватив­ным потребителем).

А.Ю. Юданов предлагает четыре типа инновационных стратегий в зависимости от их целей:

- виолентная;

- патиентная;

- коммутантная;

- эксплерентная.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действую­щих в сфере крупного, стандартного производства. За счет массового производства продукции хорошего (среднего) качества по низким це­нам фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Де­виз таких фирм: «Дешево, но прилично». К ним относится большин­ство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими кор­порациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила такого предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысо­кого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» — девиз коммутантов. Они получили название «серых мышей». Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведе­ний, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рын­ке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Э.М. Коротков выделяет два основных типа инновационной стратегии:

- адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохра­нения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

- конкурентную, когда нововведение используется в качестве от­правного пункта для достижения успеха, средства получения кон­курентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на ча­стичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложивших­ся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и исполь­зовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и к тому же делает ее предсказуе­мой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, пред­полагает как бы двойную обратную связь путем анализа инноваци­онной среды организации, которая складывается из факторов инно­вационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационное, самосовершенствования организации посредством постоянной оценки и экспериментирования в области способов ана­лиза и решения проблем.

Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

1) уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потреби­тели и т.п.;

2) уровень собственных действий организации — инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.;

3) уровень процессов и методов выявления, определения и реше­ния проблем, применяемых организацией, например, инновационная культура, уровень знаний, функциональная специализация;

4) уровень организационного осознания, объединяющий пер­вые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая свое развитие, имеют кратко­срочный финансовый успех, не получают конкурентного преиму­щества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней органи­зационного опыта, отличаются способностью экспериментировать. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее воз­можности для творчества.

Свои подходы к классификации инновационных стратегий пред­лагают Б. Твисс (наступательная; защитная; лицензирование; проме­жуточная; создание рынка; разбойничья; привлечение специалистов; приобретение компаний), Б. Санто (традиционная; оппортунистская; имитационная; оборонительная; зависимая; наступательная) и мно­гие другие.

Следует отметить, что в настоящее время крупные мировые компа­нии идут по пути концентрации и диверсификации производства и свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

- диверсификация выпускаемых товаров;

- сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

- повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углу­бления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

- применение по различным товарам, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных инновационных стратегий;

- развитие международной интеграции и кооперирования;

- повышение качества управленческих решений и др.

Компанию можно характеризовать по типу иннова­ционной стратегии только в том случае, если она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги, однако отдельно взятая компания (если она имеет широкую специализацию) может параллельно применять различные инновационные стратегии для отдельных видов производства или ассортиментных групп продукции.