Управление бюджетом

Управление бюджетом означает контроль расходов, сравнение с ежемесячными, квартальными и годовыми целями, отчеты о серьезных отклонениях, внесение поправок при значительных изменениях. Эта деятельность кажется простой, но именно она является существенным компонентом формирования доверия к ИТ-директору. Вот некоторые принципы, которые помогут ИТ-директору избежать работы в режиме быстрого реа­гирования.

• Если вы отклоняетесь от бюджетных целей менее чем на 5% в большую или меньшую сторону, спокойно продолжайте работать.

• Если вы отклоняетесь от бюджета на 5-10% в меньшую сторону, вам стоит поработать с руководителями бизнес-единиц и функциональных подразделений, чтобы обратить на пользу возникшую экономию.

• Если вы тратите на 20% меньше по сравнению с запланиро­ванными целями, вас назовут «скрягой», пока вы не объяс­ните возникновение такой экономии и не вернете 10% главному бухгалтеру ИТ-организации или финансовому директору. Обычно такие колебания возможны в связи с кадровыми вопросами или отложенным началом реализации проектов. Будьте готовы к тому, что на следующий год при составлении бюджета вы будете находиться под особым контролем.

• Перерасход бюджета на 5-15% ведет к необходимости де­тальных объяснений причин и немедленных корректирую­щих действий.

• Перерасход бюджета более чем на 15% может привести к вашей отставке. Необходимо серьезное внимание: эта ситуа­ция может стать испытанием для ваших отношений с ко­мандой руководителей, если только они не были заранее подготовлены к такому развитию событий.

Вышеприведенные принципы применимы и к проектным за­тратам, и к операционному бюджету, но последний заслуживает более пристального внимания.

Управление проектными бюджетами требует различных ком­пиляций. Условия, влияющие на выручку и прибыль компании, могут заставить руководство пересмотреть список проектов и сократить некоторые из них (вспомним пословицу «Надо знать, когда держать, а когда продать»).

Замораживание или отмена проектов, если и случается, пред­ставляет достаточно простой процесс. Перед остановкой или сворачиванием проекта подсчитайте затраты на его прекращение и на его повторный запуск с точки остановки. Обычно такие затраты могут составлять 10-30% общей стоимости. Проект в данном случае можно сравнить с реактивным двигателем. Вам нужно время для его полной остановки, а когда вы вновь его включаете, выход на полную мощность также занимает опреде­ленное время.

Если по проекту израсходовано две трети его бюджета или он выполнен более чем на две трети, то его прекращение целесооб­разно только в случае кризисной ситуации. Шансы когда-либо его закончить падают практически до нуля, поскольку люди, занятые на его реализации, распределяются по другим видам работ. Если проект замораживается с целью вернуться к нему позже, позаботь­тесь о сохранении параметров среды (спецификации, программы, конфигурация аппаратных средств, стадия выполнения и финан­совые показатели и т.д.).