Типичные ошибки при проведении изменений

Совместно созданные технологии менеджеры могут совер­шенствовать лишь в определенных пределах: в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии.

Первая ошибка — предположение о том, что руководитель вы­работает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия — продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководители, не до­ведя начатых изменений до конца, надолго задерживаются на первом этапе. Погрузившись в текущие заботы, они все никак не могут приступить к следующему этапу — этапу выработки стратегии.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изме­нениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе пер­сонала руководствовался тремя параметрами:

¾ профессионализ­мом,

¾ психологическими характеристиками

¾ и набором ценностей.

Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хо­чет меняться, а персонал нет, потому что у него другие ценнос­ти. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно ска­заться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка — неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презента­ции своих идей, недооценка значения PR.