Функциональность или творчество: во главе созидательного разрушения

Эффективность корпораций в долгосрочной перспективе не соответствует эффективности рынков в целом, поскольку корпо­рации не способны к такой же быстрой адаптации, как рынки. 11|И1чина кроется не в том, как они справляются со своей ежеднев-||0И работой, а в особенностях их эволюции. Исторически корпорации создаются для производственной деятельности — производства товаров и оказания услуг, а не для эволюции. Чтобы их развитие шло в темпах, свойственных рынкам, они должны преуспеть в созидании и разрушении — в том, что у них отсутствует, но является ключевым элементом эволюционного процесса.

Реинжиниринг корпораций в интересах ускорения эволюции, а не просто хорошего функционирования требует чего-то большего, чем примитивная попытка приспособиться; фундаменталь­нее идеи функционального превосходства неприемлемы для кор­пораций, пытающихся эволюционировать в темпах и масштабах рынка. Никто не может просто «добавить» к своим реалиям воз­можности созидания и разрушения, но это можно сделать за счет внутренней перестройки. И только в случае реинжиниринга кор­порации в интересах эволюции в темпах и масштабах рынков есть смысл ожидать улучшения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Рынки эффективнее корпораций, поскольку свободно взаимодействуют с новыми компаниями, а те в свою очередь стараются вытеснить с рынка неконкурентоспособных. На рынках эти процессы идут быстрее и масштабнее, чем в кор­порациях.

Преобразование корпораций на основе принципа дискрет­ности развития необходимо осуществлять сверху донизу. Ме­неджмент должен интенсифицировать процессы созидательно­го разрушения через создание или поглощение новых фирм, отказ от неэффективных игроков без потери контроля над операция­ми. Если «состояние здоровья» в норме, то скорость процессов созидательного разрушения внутри корпорации станет определяющим фактором ее долгосрочной конкурентоспособности и рыночной эффективности. Сегодняшние финансовые товарищества дают нам уверенность в том. что такая перестройка возможна. Они даже подскажут направление, в котором ее необходимо осуществлять.

Для ускорения формирования новых направлений коммерческой деятельности корпорациям необходимо чаще обращаться к людям, склонным к дивергентному мышлению, которое можно назвать прелюдией творческого процесса. В большинстве из тех, кто наделен этой способностью, совмещаются совершенно непохожие черты: они могут быть страстными и объективными, скромными и надменными, интровертами и экстравертами, при ведении переговоров проявлять гибкость или твердость, вежливость или сумбурность. Они обладают тем, что Михай Чиксентмихай, один из ведущих мыслителей в области креативности, назвал «солнечным пессимизмом»

Самой лучшей проверкой интеллекта является п роверка способности мысленно оперировать одновременно двумя противоположными идеями, не утрачивая при этом способности к действию. Например, способность человека видеть безнадежность ситуации и в то же время сохранять решимость изменить все в лучшую сторону.

1. Управление ни ocнове

замены. В итоге конвергентный и дивергентный типы мышле­ния могут сосуществовать вполне успешно.

Следующее, что необходимо сделать для повышения долго­срочной эффективности, — это пересмотреть организацию про­цессов планирования и контроля в корпорации. Общепринятая организация процессов стратегического планирования многих при­вела к краху. Она нередко мешает продуктивному диалогу, кото­рый должна стимулировать. Необходим новый стиль ведения диа­лога и общения руководителей компании и их преемников.

Наконец, следует так организовать корпоративные системы контроля, чтобы они способствовали и управлению операция­ми, и повышению скорости созидательного разрушения. Конт­роль нужен над тем, что и когда вы должны делать, а не над тем, что вы можете делать и когда сделаете. Если в процедурах кон­троля нет необходимости — откажитесь от них. Меньше оце­нок! Сокращайте время и число промежуточных этапов между оценкой и действием, увеличивайте скорость обратной связи.

Взгляните критически на механизмы контроля — они больше мешают управлению, чем помогают. Позвольте тем, кто занима­ется делом, самостоятельно определять набор инструментов кон­троля (они лучше знают систему) и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, а не занимайтесь созданием унифи­цированных систем. После этих преобразований основное вни­мание с проблемы минимизации риска, которая волей-неволей подавляет креативность, переключится на стимулирование креа­тивности, а именно это необходимо для повышения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе.

Вопросы и задания

1. Как вы понимаете противоречивый термин «созидатель­ное разрушение»?

2. Поясните агрументацию и доводы Й. Шумпетера, впервые предложившего теорию созидательного разрушения.

3. Что такое «точка разрыва»? Приведите примеры.

4. Сравните известные вам отрасли по признаку индекса но­визны.

5. Что такое дивергентное мышление? Возможно ли соблю­дение баланса между разрушением и созиданием в современных условиях?

ГЛАВА 5

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ТЕОРИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

______ 5.1 ________