К неэкономическим методам мотивации

относятся организацион­ные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т. е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, соци­ального характера).

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, само­стоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в пре­доставлении людям более содержательной, важной, интересной, соци­ально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профес­сионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями соб­ственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по­рученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это “что-то” должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся ра­ботники получают право подписывать документы, в разработке кото­рых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значи­мость).

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работников; более распространено публичное признание.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжи­тельную и безупречную работу, новаторство в труде и другие дости­жения работникам могут объявляться благодарности или они награждаются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к на­граждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься кол­лективом как справедливое. При этом допускается соединение не­скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере со­циально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. перево­де на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика­ми. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумно­го риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отноше­ние со стороны руководства и коллег.

Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (эко­номический мотив), интересную и содержательную работу (организа­ционный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (мораль­ный мотив). В то же время этот метод мотивации является внутрен­не ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа­торского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: “правильно, продолжайте”, “покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось”. Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: “здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку”. При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и дей­ствия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки - устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоя­нии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими пра­вилами:

перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в об­стоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индиви­дуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;

необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы ра­ботник убедился в своей неправоте;

ни в коем случае не следует горячиться при порицании и кри­тике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприя­тию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессив­ную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

в порицании должна содержаться позитивная программа. Сле­дует не только указать подчиненному на недостатки и их при­чины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальней­шем повторения подобных случаев;

если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате на­чинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения - поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавше­гося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психо­логического стимулирования должно быть отведено наиболее авто­ритетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на под­держку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.