2015-02-24
2865
Типологии качеств руководителя
Осуществляя процесс управления, руководитель незаметно для себя применяет определенную модель поведения. Эти модели поведения называются управленческими ролями. Существует несколько типологий, в которые заключены эти роли. Самые распространенные из них: психологическая ролевая типология, составленная Л. Д. Кудряшовой, типология видов общественных ролей, предложенная Г. Минцбергом, типология Дж. Мутона и Р. Блейка и типология стиля управления, которую создал К. Левин.
Психологическая ролевая типология, разработанная исследователем в области психологии Л. Д. Кудряшовой, состоит из восьми типов управленческих ролей.
· «Регламентатор» - в профессиональной деятельности он ориентируется на формальные ее аспекты, стремится к порядку в деятельности подчиненных.
· «Коллегиал» - в отличие от «регламентатора», «коллегиал» склонен к коллективизму во время принятия решений. Для этого психологического типа характерна нечеткая система контроля.
· «Показушник» - характеризуется быстрым реагированием на меняющиеся обстоятельства, а так же изменением мнений и оценок в зависимости от положения дел.
· «Объективист» - сосредотачивает внимание на внешних факторах, которые находятся вне границ системы управления.
· «Формалист» – этот психологический тип пересекается с «регламентатором» в формальных аспектах профессиональной деятельности, но склонен к задержке решений управленческих вопросов.
· «Максималист» – во всех сферах организации управления склонен к преувеличению. Для этого типа характерно повышенная требовательность к подчиненным и стремление к результативности.
· «Организатор» – решает основные задачи управления: составление плана, распределение кадров, техническое оснащение.
· «Диспетчер» – занимается решением повседневных проблем.
Важно отметить, что осуществление вышеуказанных ролей зависит от многообразия личных целей управления. То есть, каждая роль направлена на определенных людей, которыми могут быть как подчиненные, так и руководители не только данного подразделения.
Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л. Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей.
Данная типология включает в себя:
· Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)
· Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи. (Занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт)
· Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)
Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.
Вопрос №8:Структура управленческой деятельности .
| цель => мотив => задача => действия (делегирование) => контроль результата => рефлексия. |
Управленческая деятельность включает компоненты:
· действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;
· действия по мотивированию сотрудников;
· действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;
· делегирование;
· действия по контролю за выполнением задач;
· рефлексию.
Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:
· понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;
· знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
· знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;
· уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.
Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.
Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:
· знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;
· использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;
· использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;
· использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.
Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.
Постановка задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:
· знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
· уметь устанавливать порядок действий по их решению;
· уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.
Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:
· знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;
· уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;
· знать правила делегирования;
· не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.
Контроль. К онтроль приносит результат, если менеджер:
· знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;
· знает правила организации контроля и использует их;
· не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;
· использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.
Рефлексия. Предоставление обратной связи себе и окружающим.
| Основные ошибки управления | Основные функции руководителя |
| 1. Отказ от делегирования 2. Отказ от общения 3. Отказ от обучения 4. Сопротивление изменениям 5. Не уделяется время подчиненным 6. Достижения работников не признаются 7. Стремление к быстрому устранению проблем, вместо их окончательного решения 8. Слишком серьезное восприятие всего происходящего | 1. Планирование 2. Координация 3. Контроль 4. Оценка 5. Мотивация |
Вопрос №9:Целеполагание. Виды целей организации:
Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функции целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.
Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций. Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания — это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция целепогалания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма — в методе «управления по целям» (management by objectives — MВО).
В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему.
Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.
Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливались, диктовались сверху — через систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных причин неэффективности прежней системы управления в нашей стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворяя какую-либо потребность, находящуюся вне ее. Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании «Форд». Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители тем не менее формулируют миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.
Итак, миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания — для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.
Виды целей:
Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.
1. По источникам:
· внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
· внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
2. С точки зрения комплексности:
· простые;
· сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
3. По степени важности:
· стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
· тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
4. По сроку действия:
· долгосрочные цели (свыше пяти лет);
· среднесрочные (от года до пяти лет);
· краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
5. По содержанию:
· технологические;
· экономические;
· производственные;
· административные;
· маркетинговые;
· научно-технические;
· социальные.
К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости. Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе. Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др. Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов. Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).
6. С точки зрения приоритетности:
· необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
· желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
· возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
7. По направленности:
· на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
· на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
· на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.
8. По форме выражения:
· цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
· цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
9. С точки зрения особенностей взаимодействия:
· безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);
· конкурирующие;
· дополняющие (комплиментарные);
· исключающие друг друга (антагонистические);
· совпадающие (идентичные).
10. По уровню:
· миссия;
· общеорганизационные и специфические цели.
Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Всё это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании "Мацусита" в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.
На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.
Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия может формулироваться как "достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции", то задача должна звучать куда более определенно: "завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В".
Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.
Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками.
Вопрос №10:Мотивация трудовой деятельности. Мотивационные компоненты:
Мотивация трудовой деятельности - совокупность мотивов и стимулов, побуждающих человека к полезному труду; обусловливающих удовлетворение его потребностей соблюдение интересов и достижения целей, комплекс мероприятий в системе управления организацией ю, обеспечивающих создание условий для эффективной деятельности всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого работника Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями труда Наряду с экон омическими интересами, размерами заработной платы и доходов она включает поощрение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе и от содержания в работе, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, степени удовлетворенности результатами работы.
Соотношение понятий стимулирования и мотивация
Роль мотивации в управлении персоналом:
· организация - это открытая социальная система, коллективы людей, реализующих в работе свои потребности;
· работники организации желают осуществлять собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудниками организации;
· результативный труд доставляет человеку удовольствие и вызывает желание работать более продуктивно, *
· успехи организации определяют ее сотрудники, персонал
Стимулирование - это любое средство непосредственного воздействия на личность работника, с целью достичь эффективной трудовой поведения Мотивация рабочей силы - поддержка управления к высоким показателям деятельности, обеспечивающий достижение целей организации Учитывая большое разнообразие рабочей силы, использования единых универсальных для всех принципов вознаграждения малоэффективно На разных этапах эволюции раз ризняються и различные мотивирующие факторы С развитием интеллекта и ответственности рабочей силы основой мотивации являются человеческие ценности, а не деньги На первых этапах развития лояльность персонала \"кучу бьется», руководитель предлагает постепенное движение вверх по служебной лестнице, высокую заработную плату и гарантию сохранения рабочего места Сотрудник со своей стороны гарантирует безграничную преданность и старания в работу В контексте развития бизнеса и общества ценности, определяющие лояльность, меняются Любой организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно С кладнисть заключается в том, что создать ценности гораздо труднее, чем заработать деньги; ценности \"вырастают\" в души людей и могут быть только такими, какими они постепенно сформировались Прежде всего сл ид понять, на каком этапе эволюции находится рабочая сила в конкретной организации, в конкретном регионе и конкретной отрасли хозяйства Это позволяет оценить, что сейчас важнее развитие творческого н ачало, отношение сотрудничества продолжать \"внедрение\" дисциплины и наведения элементарного порядка Методы \"культурно-партнерского\" менеджмента являются малоэффективными для управления рабочими мая кторного завода в украинской провинции, для чего необходимы жесткие \"дресувальни\" методы Для современного реального менеджмента нужна система мотивации для всех и для избранных Общая тенденция связанного зана с эволюцией жестко административной техники мотивации, прошла иерархия с использованием командно-контрольного принципа является неэффективной Одна противоречие современного менеджмента основана на двух объект объективных обстоятельствахних обставинах:
1) научно-технический прогресс и усложнение производства требуют более высокого уровня интеллекта от сотрудников любой профессии;
2) жизнь диктует необходимость конвейерные организации дела и сурового контроля над всеми аспектами работы в организации
Мотивация - очень сложный процесс, ее отсутствие приводят к потере производительности труда и многочисленных упущенных возможностей Мотивация - критически важная движущая сила, определяющая динамику показателей действовали льности организации При этом поведение людей определяется в каждый момент больше, чем одним мотивом Мотивация требует понимания индивидуумов и лишь на ранних стадиях развития рыночной экономики озна чает только денежный фактор Есть немало стимулов, которые могут побудить индивидуумов к работе: деньги, положение в коллективе, внутреннее состояние, повышение, профессиональная гордость, командная работа одной из основных их талантов руководителя является способность узнавать мотивацию каждого работника и договариваться с людьми на их языке Таким образом, трудовая мотивация - осознанное и целенаправленное побуждение работника к труду путем стабильного влияния на его потребности, интересы и цели В основе трудовой деятельности человека является его потребности, главными из которых - материальные, но для создания длительных мотивов человека к труду Необхо дно влиять на вторичные (духовные) потребностипотреби.
Мотивация - это процесс побуждения, стимулирования себя или других (отдельного человека или группы людей) до целенаправленного поведения или выполнения определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации
Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и делятся на две категории: содержательные и процессуальные
