Теория Маслоу (1908-1970)

Самая ранняя из теорий мотивации – теория Абрахама Маслоу. Сущность ее сводится к изучению структуры потребностей человека. По мнению Маслоу, в основе поведения человека лежат потребности, которые можно разделить на пять групп:

ü Физиологические потребности (голод, жажда) – самая низкая группа мотивов

ü Потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем

ü Потребности в любви, сопричастности, общении

ü Потребности в признании и самоутверждении

ü Потребности в самовыражении

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды:

Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. При этом люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей. Невозможно перескочить ни через один уровень иерархии потребностей.

Высшая потребность – потребность самовыражения – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

По Маслоу, всего около 1% всех людей достигают высшего уровня мотивированности.

Задача руководителя заключается в том, чтобы тщательно изучать своих подчиненных, своевременно выяснять, какие актуальные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Например, если для работников является важной первая группа потребностей (физиологических), необходимо учитывать, что заработная плата должна быть такой по величине, чтобы она могла быть использована для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников является значимой вторая группа потребностей (потребность в защите и безопасности), то необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании. Они должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения.

Способами удовлетворения потребностей высших уровней могут быть:

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Социальные потребности (для креативных работников)

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. Дайте возможность этим сотрудникам заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне рамок.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. (трехфакторная модель потребностей)

Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности:

1 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

2 Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

3 Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Применение трехфакторной модели потребностей в разработке системы нематериального стимулирования:

Необходимо учитывать, что среди работников имеются три психологических типа:

· Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, хорошие ораторские способности, стремятся быть в центре внимания. Эти работники будут мотивированы к работе, если в компании они будут иметь четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя)

· Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении важной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

· Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Эти работники будут мотивированы, если на работе они смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях.

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (американский психолог, теорию разработал в конце 1950-х гг.)

В своей теории мотивации выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека:

ü Гигиенические факторы

ü Мотивационные факторы (мотиваторы)

Гигиенические факторы (не мотивируют персонал, а предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала)	Мотивационные факторы
Административная политика фирмы Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, отношения с коллегами Степень контроля за работой	1 Возможность достижения успеха 2 Продвижение по службе 3 Признание и одобрение результатов работы 4 Высокая степень персональной ответственности 5 Возможности творческого и делового роста

Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть достаточно осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет. Известно, что для сотрудников российских компаний заработная плата нередко является ведущим мотивационным фактором.

Так, заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: завести собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка. Значение заработной платы является высоким и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями. Поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы (т.е., в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные не оправдано: все перечисленные факторы часто выступают именно мотивационными).

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют красивый офис, удобное месторасположение работы, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта и т.д.