Каково содержание основных файлов, входящих в состав организационной директории модели компании

Стратегическое планирование включает набор действий и реше­ний, предпринятых руководством, которые ведут к разработке кон­кретных стратегий для достижения целей компании. Это требует проведения работы по формированию потенциала компании, по­вышения конкурентоспособности ее продукции, совершенствова­ния управленческой культуры (рис. 26.1).

Рис 26.1 Основные элементы стратегического планирования

Выделяют три стратегии:

• стратегия роста — это план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана компании. Она эффективна при часто меня­ющемся спросе на продукцию или ее номенклатуру. Рост может осуществляться по горизонтали и по вертикали;

• стратегия ограниченного роста — это план действий, осно­ванный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции. Она эффективна при стабильно изменяющейся программе деятельности компании,

• стратегия сокращения — это план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного пла­на компании ниже текущих. Она эффективна при устойчи­вой тенденции сокращения производства какой-либо про­дукции. Руководители в расчетном порядке сокращают вы­пуск продукции, не допуская накапливания уже не нужно­го оборудования или сырья.

Инновационная деятельность представляет собой процесс разра­ботки и внедрения новых форм организации труда и управления, охватывающий не только отдельные компании, но и их объедине­ния. Инновационная деятельность реализуется в следующих основ­ных областях: технической, экономической, социальной, психоло­гической и организационно-правовой. Ее результатом являются ин­новации в виде технологии и продукции. Базой инновационной де-

60

ягельности является технологический, управленческий и социальный потенциал компании, который зависит ог каждою работника и их расстановки, гармонизации технологической оснащенности и со­циально-психологического климат в коллективе. Технология ее opia-низации включает шесть последовательных этапов: исследование — 10%, разработка идеи — 15%, освоение производства продукции — 40%, маркетин! — 15%, производство продукции — 10%, сбыт — 10%. Напомним, что продукция предоставляется в четырех видах. товар, услуги, информация и знания.

Функциональный аудит компаний — это контроль ключевых фун­кций производства и управления в компании на базе стандартов. Аудит бывает внутренний и внешний, в том числе государственный. Внутренний аудит осуществляется на базе внутренних стандартов компании и служит для определения эффективности ее деятельнос­ти. Цель внутреннего аудита заключается в решении следующих за­дач:

• сформировать для каждого подразделения компании набор проверяемых параметров,

• разработать рекомендации для выполнения подразделения­ми и компанией в целом этих параметров;

• провести оценку полученных параметров;

• дать рекомендации по устранению обнаруженных негатив­ных явлений.

В рамках этих задач аудиторы:

• проверяют финансовые отчеты и системы бухгалтерского контроля;

• анализируют контрольные системы, обеспечивающие про­верку реализации политики компании, выполнения планов, процедур, законодательных актов,

• осуществляют оценку эффективности производства продукции.
Практика проведения аудита системы управления компаниями

сформировала следующую классификацию, функциональный аудит, аудит процедур и операционный аудит.

Результаты функциональною аудита складываются из аудита процедур, а последние — из операционного аудита. В операционном аудите выделяют три фазы* планирование, сбор свидетельств и оцен­ка, составление заключения. Планирование состоит в заключении доювора на со!ласование плана и процедуры аудита. Сбор свиде­тельств и опенка осуществляются по методике, предложенной ауди­тором. Составление заключения происходит обычно в произвольной форме.

Производство нового изделия основано на бизнес-плане, главны­ми составляющими которого являются страте1ия новизны (first mover и late mover) и жизненный цикл изделия.

First mover предусматривает пионерный (первый) выход компа­нии на рынок с продукцией, реализующей новую потребность или

61

интерес человека (общества). В начале их деятельности наблюдается полное отсутствие конкурентов, поэтому такие компании какое-то время являются законодателями пен и технологической политики.

Late mover планирует выход на рынок с новым изделием, реали­зующим в какой-то мере уже освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами Эта стра1сгия позволяет реализовать реальные, неучтенные другими производите­лями, пожелания потенциальных покупателей.

По жизненному циклу продукции можно сформировать устой­чивую область сбыта нового изделия