Что удерживает сотрудников в организации

Опрошенные HR-менеджеры утверждают, что большую часть ценных для организации сотрудников можно удержать, если выявить причины их недовольства и откорректировать ситуацию. Трудность, по словам HR директоров, состоит в том, что доводы, приводимые готовыми уйти специалистами в первый момент, не отражают истинных мотивов их поведения. Поэтому необходимо проводить более глубокие и длительные беседы – «почти психотерапию». Тогда, как правило, удается находить решения, приемлемые для организации и удовлетворяющие сотрудников, например:

§ обеспечение специалисту «вертикального или горизонтального продвижения». (Под «горизонтальным продвижением» понимается переключение на новое направление деятельности в рамках той же компании);

§ без изменения статуса, расширение границ его ответственности;

§ предоставление возможностей для обучения. (Иногда этим способом злоупотребляют);

§ «Компания обучает сотрудников с условием, что они не могут уволиться, пока не отработают долг».

§ повышение заработной платы, что, по словам HR-менеджеров, не так уж часто бывает необходимо и совсем редко – достаточно;

§ устранение конфликтных ситуаций в трудовом коллективе.

Бывают ситуации, в которых компания ничего не может предложить уходящему специалисту, например, когда он хочет карьерного роста, а соответствующих вакансий нет. Тогда его отпускают, стараясь сохранить доброжелательные отношения, и иногда даже помогая в трудоустройстве.

«Надо сохранять хорошие отношения. Не известно, в каких ролях нам еще предстоит встретиться на рынке».

«Удерживать бесполезно, неудовлетворенность останется, и он все равно уйдет. Мы даже помогаем ему найти подходящую вакансию».

Совершенно очевидно одно – недовольный сотрудник не принесет пользы компании, более того, может ей навредить.

Опрошенные HR-менеджеры с сожалением констатируют, что ценные специалисты иногда «шантажируют» руководство компаний с целью получить продвижение по службе и/или повышение заработной платы.

В подобной ситуации, по словам экспертов, на принятие решения влияют ответы на два вопроса:

1. Если этот человек уйдет, что потеряет компания?

2. Если этот человек перейдет к конкурентам, чем это грозит компании?

В случае, когда уход сотрудника ничего не меняет и ничем не грозит, его не удерживают.

На уступки «шантажистам» организации тоже идут только до определенного предела.

«Если те деньги, которые он просит, превышают затраты на найм нового сотрудника, их не заплатят».

Таким образом, в основе процесса увольнения, как и приема не работу, лежит процедура «взвешивания выигрышей и потерь», которую выполняют для себя обе стороны (организация и сотрудник).

Выше было описано, чем в этих случаях руководствуются компании, далее мы отметим, что, по их собственным словам, движет специалистами, которые не меняют работу, хотя не удовлетворены ею:

§ доверие и уважение к руководству;

§ желание остаться в составе определенной команды;

§ вера в то, что собственных сил хватит, чтобы улучшить ситуацию;

§ ожидание позитивных изменений в ближайшем будущем;

§ опасения, что уход создаст еще больше проблем, чем есть в настоящий момент.

Следовательно, сотрудников удерживают хорошие взаимоотношения с другими членами коллектива, надежда на изменения к лучшему (причем ответственность за это они могут брать на себя или возлагать на компанию) и страх перед изменениями, перед неопределенным будущим.

Необходимо заметить, что надежда на изменения к лучшему угасает через какое-то время, если ничего не происходит.

Еще одним мощным фактором, удерживающим ценных специалистов на одном рабочем месте, несмотря на «охоту» за ними представителей других фирм, является тот вклад, который они вносят в развитие компании. Они, как и собственники, начинают ощущать ее своим созданием и не могут с легкостью оставить.

Но такое возможно, только если сотрудники чувствуют свою причастность к достижениям организации, могут как-то влиять на принятие важных решений в ней, имеют возможность проявлять собственное творчество. Подобные модели организационной культуры описаны в литературе соответствующего профиля. Они успешно работают и заметно увеличивают финансовую эффективность компаний.

К сожалению, такие модели пока не распространены в отечественных компаниях, отчасти потому, что они требуют полной «прозрачности» бизнеса. Вероятно, это перспектива будущего.