2015-04-17
4911
При подготовке и ведении переговоров нередки следующие типичные ошибки:
• подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);
• за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние переговоры»), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;
• в ходе переговоров участники не достаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;
• избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж;
• нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными;
• не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.
Овладение основами общения дает возможность руководителю, искренне желающему иметь повседневный успех в своей деятельности, эффективнее решать задачи сегодняшнего дня. В современных условиях ситуации общения руководителя настолько многообразны, что нет возможности предложить готовые рецепты на все случаи жизни. Выбрать же оптимальное решение — является задачей, над которой руководящий работник должен трудиться ежедневно.
Итак, учитывая все вышеизложенное, рассмотрим основные рекомендации по процессу переговоров, исходя из их общей трехэтапности (подготовка, ведение, анализ после завершения).
I. При подготовке к переговорам определите состав делегации и ее руководителя. Внимание:
типичная ошибка для российских участников переговоров -слишком большой количественный состав делегаций;
помните, что делегация должна работать, как единая команда.
Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером: выразите всю заинтересованность от участия в переговорах, запросите (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую документацию).
Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров:
уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.?);
место проведения переговоров;
количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?).
Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).
II. Ведение. переговоров
2.1. Протокол при ведении переговоров.
2.1.1. Рассадка:
Глава делегации садится в центре, напротив него – глава партнерской делегации;
справа от главы — второе лицо в делегации, слева — переводчик.
2.1.2. Требования к характеру беседы:
спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая;
спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен;
необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая.
2.1.3. Общие сведения:
через 5-7 минут после начала подается чай, кофе;
через час чай, кофе предлагается вторично;
по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (напр., прием).
2.2. Технология ведения переговоров.
2.2.1. Этапы ведения переговоров.
2.2.1.1. Первый этап – уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров.
Внимание: как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов.
На первом этапе необходимо уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы).
Внимание:
Типичные ошибки
затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей). Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера невыяснение важных деталей. Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером
2.2.1.2. Второй этап – обсуждение позиций:
главное на этом этапе – аргументация предлагаемых решений.
Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.
2.2.1.3. Третий этап – согласование позиций.
Целесообразно: сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако, прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера.
на заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста.
Внимание: указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться.
Признаки основных подходов к ведению переговоров
Мягкий подход жесткий подход (торг)
участники – друзья участники – противники
цель – соглашение цель – победа
делать уступки для культивирования отношений требовать уступок для продолжения отношений
мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы
доверять другим не доверять другим
легко менять свою позицию твердо придерживаться своей позиции
делать предложения угрожать
допускать потери ради соглашения требовать уступок в качестве платы за соглашение
искать решение, на которое ОНИ пойдут искать решение, на которое ВЫ пойдете
настаивать на соглашении настаивать на своей позиции
избегать состязаний воли пытаться выиграть состязание воли
поддаваться давлению применять давление
Принципиальный подход (совместный с партнером анализ проблемы)
участники вместе решают проблему
цель – разумный результат, достигнутый эффективно
отделить людей от проблемы
придерживаться мягкого курса в отношении с людьми, но жесткого – при решении проблем
продолжать переговоры, независимо от степени доверия
концентрироваться на интересах, а не на позициях
анализировать интересы
разработать ряд вариантов: решать позже
настаивать на применении объективных критериев
использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли
быть открытым для доводов, уступать доводам, а не давлению
При мягком подходе при жестком подходе (торг)
1) принятие практически любых предложений партнера 1) завышение первоначальных требований
2) значительные уступки 2) расстановка ложных акцентов в собственной позиции
3) прямое “открытие своих карт” 3) вымогательство
4) постановка партнера в безвыходную ситуацию
5) ультимативность требований
6) угрозы
7) выдвижение требований по возрастающей
8) ”салями”
9) дача заведомо ложной информации (блеф)
10) отказ от собственных предложений
11) двойное толкование
При совместном с партнером анализе проблемы (принципиальный подход)
1) тщательный анализ проблемы
2) выявление моментов, объединяющих участников
3) постепенное повышение сложности решаемых проблем
4) разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов
5) разделение проблемы на отдельные составляющие
Внимание: обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников
Целесообразно: постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера.
2.2.4. В случае, если партнер не настроен на конструктивный диалог:
• постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера;
• необходимо создать деловую атмосферу переговоров;
• предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации;
• рассмотреть возможности иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером).
• 2.2.5. На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно:
• апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении;
• увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет «сбалансировать» силу сторон;
• обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации).
• Внимание: необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером. Для этого:
• ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений;
• постарайтесь понять партнера. Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений;
• если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения;
• не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами;
• избегайте поучительного тона. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его;
• будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.
III. После завершения переговоров
3.1. Проведите анализ переговоров после их завершения:
• что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;
• какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;
• что не было учтено при подготовке к переговорам, почему;
• какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;
• каково было поведение партнера на переговорах;
• какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.
Целесообразно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.
3.2. Выполнение договоренностей:
• в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).
Внимание: в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.
3. Стиль ведения переговоров с учетом культурных особенностей
Японец Североамериканец Латиноамериканец
Высоко оценивает эмоциональную восприимчивость Эмоциональную восприимчивость оценивает не очень высоко Ценит эмоциональную восприимчивость
Скрывает эмоции Действует прямолинейно или безличностно Открыто проявляет сильные эмоции
Использует тонкую игру, сторонник достижения согласия Ориентируется больше на закон, нежели на достижение согласия Использует факторы силового давления, играет на слабостях партнера
Является сторонником принятия групповых решений на основе согласия Считает, что рабочая группа помогает лицу, ответственному за принятие решения Считает, что все решения исходят от одного лица и спускаются сверху вниз
Важнейшее значение придает сохранению реноме; при принятии решения часто опасается того, что кто-то попадет в неудобное положение Решение принимает на основе анализа издержек и прибыли; фактор сохранения реноме действует не всегда Сохранению реноме придает важнейшее значение при принятии решения, т. к. превыше всего ставит честь и достоинство
Более подробно на национальных особенностях отношений в сфере бизнеса мы остановимся в лекции 11.
