Тема 6. Природа и состав функций менеджмента

Планирование

6.1.1. Сущность и виды планирования. принципы планирования

6.1.2. Стратегическое планирование

6.1.3. Тактическое планирование

Организационные отношения в системе менеджмента

Организация как процесс формирования структуры

Эволюция организационных структур. современные изменения в организации труда

Делегирование полномочий

Мотивация деятельности

Понятие мотивации. исторический аспект проблемы

Теории мотивации

Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

Контроль в системе менеджмента

Сущность, виды, этапы контроля

Поведенческие аспекты контроля

Характеристики эффективного контроля

Планирование

Процесс управления может быть представлен следующими взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего, с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционируют. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них — и отсутствие квалифицированного планирования.

Однако увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

6.1.1. Сущность и виды планирования. принципы планирования

Планирование — это один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

• выработку общих целей предприятия;

• детализацию и конкретизацию целей;

• определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

• контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака, выделяются различные виды планирования:

- по степени охвата:

• общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

• частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

- по содержанию:

• стратегическое (поиск новых возможностей);

• тактическое (создание определенных предпосылок);

• оперативное (реализация возможностей);

- по предмету:

• целевое планирование (определение целей);

• планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

• программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

• планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

- по сферам функционирования:

• планирование производства;

• планирование сбыта;

• планирование персонала;

• • расширенное общее планирование;

- по срокам:

• краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

• среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

• долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

- с точки зрения структуры управления:

• общее планирование предприятия;

• планирование места строительства предприятия;

• планирование сфер деятельности;

• планирование работы подразделений фирмы;

- по возможности изменения планов:

• жесткое планирование;

• гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Оперативное руководство объединяется с планированием, планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, в виду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

6.1.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование характерно для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды. Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному, отличается от него. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды времени. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия — это не индикатор времени, это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде времени.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования — адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Эта реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности является Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижения целей организации.

Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия фирм — программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро меняющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование можно определить как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Этапы процесса стратегического планирования показаны на рис. 6.1.

Миссия организации		Цели организации		Оценка и анализ внешней среды		Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии		Реализация стратегии		Выбор стратегии		Анализ стратегических альтернатив

Рис. 6.1. Этапы процесса стратегического планирования

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия — главная цель, четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

В настоящее время нет строгих рекомендаций по формулированию миссии. Обычно в содержание миссии включают следующие аспекты:

• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

• определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

• цели организации — выживание, рост, доходность и др.;

• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

• философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

• внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Например, миссия для «Водоканала» — бесперебойное удовлетворение потребностей населения в питьевом водоснабжении и водоотведении, снижение загрязнений в сточных водах, сбрасываемых через системы коммунальной канализации в водоемы; миссия мини-завода по переработке молока — обеспечение решения проблемы сбыта молока фермерам, частникам, стимулирование создания и развития фермерских и частных хозяйств; миссия компании IBM — удовлетворение информационных потребностей.

Для реализации миссии определяются цели фирмы, которые выражают отдельные конкретные направления деятельности организаций; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Например, цели «Водоканала» по реализации миссии:

• обеспечить к 2010 году бесперебойное водоснабжение для всех присоединенных потребителей;

• обеспечить сокращение потерь воды при ее подготовке и транспортировке по сетям с 30 до 15% от объема, забираемого из источника водоснабжения;

• обеспечить 100%-й учет объемов водопотребления у всех абонентов;

• обеспечить информационное обслуживание потребителей о состоянии дел в «Водоканале»;

• снизить энергоемкость производства и транспортировки воды и стоков с 1 кВт/м3 до 0,9 кВт/м3.

• К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

• ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Например, цель состоит в разработке бизнес-плана. Для этого формулируются следующие задачи: определить состав команды работников, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.д.

Стратегический (SWOT) анализ представляет собой анализ и оценку внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон фирмы.

Большое внимание в рыночной экономике уделяется оценке внешней среды, изменение свойств которой влияет на фирму. Внешнее окружение делят на деловое и фоновое. Деловое представляет непосредственные контакты фирмы с поставщиками, продавцами и т.д. На деловое окружение можно оказать какое-то воздействие. На фоновую среду фирма оказать воздействия не может, но должна быть готова к ее влиянию. Следует учитывать влияние таких видов фона:

1. Политического (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное военное и внутреннее положение).

2. Экономического (учет действия экономических законов, оценка инфляции и других макроэкономических показателей).

3. Социального (состояние социальной инфраструктуры, высшего и среднего профессионального образования, здравоохранения; наличие и состояние дорог и транспортных средств; состояние торговли; изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы, ожидания; отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.).

4. Экологического (характеристика природных ресурсов и ДР-)-

5. Демографического (оценка общей численности населения, половозрастная структура, социальный состав, размер семьи и др.).

6. Рыночного (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

7. Технологического (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.).

8. Международного (изменение ситуаций на внешнем рынке).

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды фирмы на четыре сектора.

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Данная техника анализа известна как ПЭСТ — или СТЭП- анализ (соответствует английской аббревиатуре — political, economics, social, technological environment).

В результате анализа внешней среды составляется перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами для того, чтобы реализовать возможности. Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием.

Фарит Шахмалов в книге «Американский менеджмент. Теория и практика» предлагает делать анализ внутренней среды по следующим основным направлениям:

• персонал организации: образовательный уровень и уровень технической подготовки, прежний технологический и управленческий опыт, вовлечение индивидуальных членов и их приверженность делу достижения целей системы; стиль поведения в межличностных отношениях, доступность человеческих ресурсов для использования внутри системы;

• функциональные и штатные подразделения: технологические характеристики подразделений организации, взаимосвязь подразделений в деле реализации целей, конфликтность между функциональными и штатными подразделениями;

• уровни организации: цели организации, интегрирование отдельных работников и групп с целью максимизации их усилий в деле достижения целей.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться разные методы:

1)SWOT-анализ (Strenght — сила, Weakness — слабость; Opportunities — возможности; Threats — угрозы);

2)метод ключевых вопросов;

3)метод сценариев;

4)модель пяти сил.

SWOT-анализ широко используется во всем мире. Он помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действуют предприятия, и цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности — это то, что дает фирме шанс сделать что-то новое. Это может быть:

• работа с дополнительными группами потребителей;

• внедрение на новые рынки;

• расширение спектра продуктов;

• быстрый рост рынка и др.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ. Например:

• приход новых конкурентов;

• повышение объемов продаж аналогичной продукции;

• медленный рост рынка;

• неблагоприятная налоговая политика государства;

• изменение нужд и вкусов покупателей и др.

Что касается сильных сторон фирмы, то ими могут быть:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• наличие собственных технологий высокого качества;

• эффективные производственные мощности;

• большая доля рынка;

• наличие хороших конкурентоспособных навыков;

• способность к инновациям и др.

Слабыми сторонами могут являться.

• отсутствие стратегического направления;

• наличие устаревшей техники;

• отставание в НИОКР;

• узкий ассортимент продукции;

• высокая себестоимость продукции;

• трудности с высококвалифицированным персоналом и др.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Затем составляется матрица SWOT (рис. 6.2).

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Сильные стороны (S)	Поле «SO» — наиболее благоприятные возможности существования	Поле «ST»
Слабые стороны (W)	Поле «WO»	Поле «WT» — самое опасное для предприятия

Рис. 6.2. Матрица SWOT

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию.

Матрица возможностей (рис. 6.3).

Степень вероятности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис. 6.3. Матрица возможностей

Далее производится оценка влияния угроз на организацию.

Матрица угроз (рис. 6.4).

Степень вероятности	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «HP»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 6.4. Матрица угроз

Нужно знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Метод ключевых вопросов — основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют:

• какие имеются возможности для достижения цели?

• какие угрозы могут возникнуть для организации?

Метод сценариев — это реалистичное описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический — в котором структура, тенденции отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

2. Пессимистический — отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

3. Наиболее верный — находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил — отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

• угроза появления новых конкурентов;

• угроза появления товаров и услуг-заменителей;

• способность поставщиков диктовать свои условия;

• способность покупателей диктовать свои условия;

• соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке достаточно ощутимо, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее линии, переходят к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Все многообразие возможных стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых.

Стратегия ограниченного роста — это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Кроме того, следует сказать еще о таких стратегиях, как:

1) глобальные (минимизация издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2) корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);

3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

На формирование стратегии оказывают влияние семь главных факторов:

1) конкуренция;

2) потребители;

3) поставщики;

4) технология;

5) текущий конкурентный потенциал организации;

6) государственное регулирование;

7) факторы макросреды.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, что организации удалось добиться при реализации планов, и чего — нет.

В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии -» реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения -» уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация свои действия увязывает со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

6.1.3. Тактическое планирование

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

• корпоративная стратегия;

• установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

• стратегические цели;

• детальный план действий;

• бюджет;

• план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются его сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа его реализации: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально. v Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.