Диагностика финансово - хозяйственного состояния предприятия

Основными целями диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия являются:

- объективная оценка результатов коммерческой деятельности, в том числе выявление неиспользованных ресурсов, выявление недочетов в работе, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования персонала по результатам труда,

- постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, в том числе контроль выполнения планов и бюджетов, контроль процессов производства и реализации продукции, своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов,

- прогнозирование хозяйственной деятельности, в том числе научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Можно сказать также, что главной целью анализа финансово-хозяйственной деятельности состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы.

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия состоит из следующих этапов:

- анализ обоснования и выполнения планов и бюджетов,

- сравнительный анализ маркетинговых мероприятий (сопоставление реального развития событий с ожидаемыми событиями),

- анализ возможностей производства и сбыта,

- выявление внутренних и общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт,

- анализ соотношения спроса и предложений,

- анализ конкретных потребителей и их оценка качества выпускаемой продукции, анализ затрат труда,

- анализ конечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убытки) и др.

Источники информации для экспертной диагностики подразделяются на учетные и внеучетные. К первым относятся бухгалтерский учет, статистический учет, управленческий учет, ко вторым - материалы ревизий, лабораторного контроля, результаты проверок налоговых служб и т.д.

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия делится на стратегическую и оперативную диагностики.

Методы стратегической диагностики. Стратегическая диагностика позволяет оценивать эффективность стратегии предприятия. Рассмотрим кратко отдельные виды экономической стратегии, которые может применять предприятие.

Товарная стратегия – правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих направлениям деятельности предприятия. Товарная стратегия является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой и инвестиционной политики. На основании товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической зависимости.

Стратегия ценообразования.Состоит из ценовой политики, приемов ценовой конкуренции, методов оценки эластичности рынка и др. Стратегия ценообразования должна указывать линию поведения предприятия на тех или иных сегментах рынка.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынком. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта стратегия должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия.

Стратегия поведения предприятия на финансовых рынках.Заключается в выборе правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегия снижения производственных издержек.Вырабатывает линию поведения предприятия, обеспечивающую конкурентные преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей цепочке нарастания затрат - от начала производства до продвижения товаров на рынок.

Стратегия стимулирования персонала предприятия. Одна из важнейших составляющих экономической стратегии предприятия. Основу стратегии составляют стимулы, побуждающие работников при выработке стратегического решения руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия.

Методы диагностики стратегической позиции предприятия весьма разнообразны. К ним относятся:

- SWOT–анализ,

- матрица БКГ (бостонской консультативной группы),

- матрица Мак-Кинси,

- конкурентный анализ по Портеру и др.

SWOT–анализ. Название SWOT – английская аббревиатура слов: strengths – weaknesses – opportunities – threats (сильные стороны, слабые стороны, возможности, опасности). Общий алгоритм SWOT–анализа представлен на рис.16 [2]. SWOT- анализ можно представить также и в виде матрицы (рис.17).

Очевидные преимущества этого метода – простота, логичность, удобство восприятия. Поэтому он широко применяется на практике. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии, в отличие от следующих моделей.

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультативной группы позволяет предприятию выбрать по каждому направлению его деятельности не только правильную стратегию действий на рынке, но и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Строки матрицы – темпы роста рынка, столбцы – относительная доля рынка (рис. 18) [2]. Темп роста рынка – важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, то есть доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке. В соответствии с матрицей все направления деятельности предприятия разбиваются на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой из них нужна своя стратегия.

«Звезда» - идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. «Звезда» – источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли предприятия, а потому она являются наилучшим объектом для выгодных капиталовложений. «Звезду» следует оберегать и укреплять.

«Дойная корова» - случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую и стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких направлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Основная цель предприятия – в отношении «дойных коров» - получение максимальной прибыли на короткий период. Капиталовложения в этом случае ограничиваются необходимым минимумом. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

Рис.16. Общий алгоритм SWOT – анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Опасности

Рис. 17. Матрица SWOT – анализа

Темп роста рынка	Высокий	«Звезда»	«Дикая кошка»
Низкий	«Дойная корова»	«Собака»

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 18. Матрица БКГ

«Собака» - ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, потому предприятие старается избавиться от «собак». Как следствие, в отношении «собак» применяются стратегии изъятия капиталовложений и «сбора урожая», т.е. получения максимально возможной прибыли за минимально возможный срок.

«Дикая кошка» - направление деятельности, где позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их иногда называют «знаками вопроса» или «трудными детьми». Такие направления деятельности требуют тщательной оценки. У предприятия есть несколько стратегических возможностей:

- инвестировать в такие направления деятельности, чтобы упрочить позиции предприятия на перспективных рынках,

- ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществить инвестиции.

Недостатки модели БКГ:

- темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка. Кроме роста важны такие факторы как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения и пр. Следует также отметить, что темпы роста рынка зависят и от стадии жизненного цикла продукции,

- относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка важную роль играют финансовая мощь предприятия, качество продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием,

- модель не учитывает взаимосвязи разных направлений деятельности предприятия (синергетический эффект): иногда «собака» может быть необходима для оптимизации деятельности «звезды» и т.п.

Таким образом, матрица БКГ удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегическом прогнозе.

Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консультационной фирмой по заказу «Дженерал электрик» и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (см. рис. 19) [2]. В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения и отражает более гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предвещают бурного роста («собака»), это еще не значит, что данное направление деятельности надо бросить: может случиться, что «собака» снизит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, т.е. проявится синергический эффект.

Комплексный показатель привлекательности рынка рассчитывается по формуле [2]:

К = αG + βP + γO – μT,

где α, β, γ, μ- весовые коэффициенты (α + β + γ + μ = 1),

G, P, O, T – комплексные показатели перспектив: роста, рентабельности, возможностей, опасностей соответственно.

Величина комплексных показателей роста и рентабельности зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится данное направление деятельности предприятия. Комплексные показатели возможностей и опасностей рассчитываются на основании матрицы SWOT следующим образом

O = Σoiki; T = Σtjlj,

где oi – оценка i-й возможности в баллах, ki – значимость (вес) i -й возможности, tj- оценка j-й опасности, lj – значимость (вес) j-й опасности

Конкурентный статус	Сильный	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Инвестировать или удержать позиции
Средний	Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабый	Уходить быстро, медленно или остаться	Остаться или медленно уходить	Инвестирвоать, реинвестировать, уходить