Процесс интервью

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис.5.2): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу о том, что не имеет отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

· избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ “Да” или “Нет”;

· не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;

· избегать вопросов, содержащих ответы;

· не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос;

· не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;

· имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, используя собственные пометки и записи.

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

1) интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате,

2) интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата,

3) наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих испытаний.

Выделяют следующие типы интервью.

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам, в сравнимости результатов интервью разных кандидатов. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру, и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

4. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов или с помощью различных заданий. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Интервью любого типа призвано решить три главные задачи:

ü собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;

ü решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

ü сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

Процесс интервью.

В процессе проведения любого нестрессового интервью можно выделить следующие пять этапов (рис. 6): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

56. Понятие конфликта, его позитивные и негативные последствия.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и орга­низации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной проти­воборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто не­желательное в деятельности организации, вносящее разлад в дости­жение целей. С другой - конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается по­ложительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта мо­гут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются в:

♦ возможной потере здоровья оппонентов и в возможном сокраще­нии их жизни;

♦ ухудшении отношений между коллегами;

♦ снижении производительности труда;

♦ росте текучести кадров;

♦ возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и в уменьшении возможностей сотрудничества в бу­дущем;

♦ возможном переносе акцентов поведения с решения реальной про­блемы на достижение «победы» любой ценой;

♦ возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об исти­ной причине конфликта уже никто не вспоминает;

♦ послеконфликтных переживаниях.

По данным исследований, на каждую минуту конфликта, возник­шего по причинам несоответствия производственных заданий личным интересам и убеждениям, приходится 12 минут послеконфликтных переживаний. На минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного поведения и высказываний коллег по работе, - 14 минут. Из-за конф­ликта, возникшего на почве грубости руководителя, - 20 минут.

Положительные последствия конфликта выражаются в:

♦ повышении качества принимаемых решений за счет всесторонне­го анализа проблемной ситуации;

♦ повышении чувства сопричастности оппонентов к решению про­блемы, что способствует его успешной реализации;

♦ уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирова­нии открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникнове­нии эффекта «раскрепощенного мышления», когда каждая из сто­рон понимает, что ее позиция будет учтена;

♦ его способствовании сплочению людей.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере мо­жет служить индикатором царящих там соглашательства и безучаст­ности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус - результат улаженного конф­ликта (рис. 1). Ни тот, ни другой не могут существовать изолиро­ванно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т.е. в урегулировании и разрешении его причин. Целью управления конфликтом является минимизация не­избежных экономических, социальных, нравственных потерь и мак­симизация такого же рода приобретений.

Сущность конфликта можно рассматривать как противоречие между тем, что должно происходить в организации, и тем, что проис­ходит в действительности. Любая доминирующая культура организа­ции предполагает наличие единых для всех сотрудников ценностей и целей. Однако действительность практически никогда не соответствует этому идеалу. В лучшем случае «единые и всеми разделяемые цели и убеждения» превращаются в своеобразный «контракт», заключенный между сотрудниками и организацией. Примером такого контракта может быть достаточно распространенное: «Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю». Честное соблюдение такого «кон­тракта» обеими сторонами приносит вполне приемлемые результаты. Но сотрудники при этом озабочены не столько «едиными ценностя­ми», сколько собственными проблемами и интересами. Именно нали­чие таких проблем и интересов приводит к соперничеству между от­дельными людьми и различными их объединениями за ресурсы орга­низации, влияние на происходящие в организации процессы, за пер­венство в достижении целей.

Расхождение интересов и мнений организации и ее сотрудников, различных групп сотрудников вполне естественно. Признание есте­ственности плюрализма делает законным расхождение во взглядах и освобождает руководителя от «идеологического груза», заставляю­щего воспринимать расхождение во взглядах как предательство по отношению к организации, к нему самому. Это позволяет руководите­лю подходить к разногласиям как к проблемам, которые нужно совместно решать, а не как к противоборству с сотрудниками. При этом важным является именно совместное решение проблем, посколь­ку, с одной стороны, многие свои проблемы человек может решить, работая в организации, с другой - именно сотрудники обеспечивают существование и развитие организации.

57. Теория потребностей А. Маслоу: содержание и характеристика.

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем.

социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку.

уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений.

самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Согласно А.Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 14).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно А.Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

58. Содержание и характеристика методов планирования.

59. Теория потребностей Д. Мак.Клелланда: содержание и характеристика.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид МакКлелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.

МакКлелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

* власти,

* успеха,

* причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу

60. Сущность прогнозирования и виды прогнозов.

61. Теория ERG К. Альдерфера: содержание и характеристика.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

62. Сущность и этапы планирования.

63. Теория мотивации Ф. Герцберга: содержание и характеристика.

Теория была предложена им в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Ф.Герцбергу все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

1) возможность достижения и признание успеха,

2) интерес к данному виду деятельности,

3) ответственность,

4) продвижение по службе,

5) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

1) способ управления и политика администрации,

2) условия труда,

3) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными,

4) заработок,

5) степень непосредственного контроля за работой,

6) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наихудшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно А. Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Ф. Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

64. Характеристика методов прогнозирования.

65. Понятие и классификация управленческих решений.

В своей жизни люди постоянно сталкиваются с различными проблемами, каждая из которых может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернати­вы из всего их множества и является принятием решения. Пос­ледствия решений, принимаемых людьми, сказываются на их бу­дущем. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а доволь­но часто и материальную ответственность за результаты принима­емых решений. Исходя из этого, можно дать более полное опреде­ление управленческого решения. Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и пра­вовой акт по выбору одной из множества альтернатив, соверша­емый руководителем в пределах своих полномочий.

Таким образом, решение можно рассматривать как волевой акт руководителя, как предписание к действию, как мыслитель­ный процесс или как процесс, протекающий во времени.

Не только менеджер, но и любой человек постоянно сталкивает­ся с проблемой принятия решений, диапазон которых весьма широк. Принятие решений – это фундамент производственного управле­ния, и, к сожалению, получаемые результаты не всегда соответству­ют тому, что планировалось. В чем причина успехов или неудач? Практика показывает, что большинство причин заключается в том, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов процесса приня­тия решения, а именно:

· идентификация проблемы;

· определение целей и критериев для выбора решения;

· разработка нескольких альтернатив;

· анализ и сравнение альтернатив;

· выбор лучшей альтернативы;

· реализация выбранной альтернативы;

· контроль результатов.

Идентификация проблемы – это тщательное определение сути проблемы и центральная часть процесса принятия решения. Глав­ная ошибка заключается в том, что усилия по разрешению пробле­мы могут быть направлены на устранение симптомов проявления проблемы, а не на саму проблему. И в результате проблема остает­ся и может негативно проявиться позже. Например, водитель, ко­торого раздражают странные шумы в двигателе его автомобиля, включает на полную мощность приемник, чтобы их не слышать. Следует сосредоточить внимание и усилия на том, чтобы решение было обращено на причину (основу) проблемы, а не симптомы ее проявления.

Очень важно четко и однозначно определить цели выбора ре­шения и критерии их оценки. Обычно это увеличение прибыли, снижение издержек, повышение производительности труда, умень­шение величины риска, расширение рынков сбыта продукции, улучшение дизайна готовых изделий, максимизации дивидендов и т. д. Желательно, чтобы критерии оценки принимаемых решений можно было бы оценить количественно, хотя это и не всегда воз­можно.

Успешное решение проблемы во многом зависит от того, на­сколько успешно разработаны возможные альтернативы. Очень часто в представляемых бизнес-планах предлагается одна модель поведения, не описываются другие возможные альтернативы. Ведь всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально перспективных альтернатив будут упущены. Одна из альтернатив – это ничего не предпринимать. Конечно, есть предел числу возмож­ных альтернатив и здесь многое зависит от творческих способнос­тей, широты мышления, опыта и других качеств лица, принимающе­го решения. Как правило, усилия, затраченные на выявление и раз­работку альтернатив, приносят большую пользу и эффективны с точки зрения общего решения проблемы.

Анализ и сравнение альтернатив проводят, как правило, с исполь­зованием математических и статистических методов, многие из ко­торых будут описаны далее в данном учебном пособии. Конечно, вы­бор наилучшего решения зависит от целей, стоящих перед лицом, принимающим решение, и от критериев, которыми оценивают аль­тернативы.

Реализация решения означает, что необходимо осуществлять дей­ствия, которые обозначены в выбранной альтернативе. Это может быть, например, приобретение оборудования, закупка необходимо­го сырья, запуск технологической линии, производство определен­ной продукции и ее реализация. Безусловно, что если выбрана аль­тернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не по­требуются никакие действия.

Необходимо постоянно осуществлять проверку результатов осу­ществления принятого решения, как сейчас часто говорят, вести постоянный контроллинг. Если уже на ранних стадиях выявляются значительные отклонения от запланированной траектории, то менед­жер может действовать следующим образом:

· прекратить реализацию решения и выработать новое решение;

· скорректировать решение с учетом выявившихся новых обсто­ятельств.

Необходимо отметить, что современные менеджеры должны принимать решения с учетом предвидения изменений, появления неожиданных событий. Надо быть всегда готовым к тому, что про­цесс реализации принятого решения не происходит последователь­но и гладко. Очень часто приходится возвращаться назад, уточнять, разрабатывать дополнительные альтернативы и т. д.

Как уже отмечалось, причиной неудач могут быть нарушения в технологии принятия решения. К сожалению, есть еще и другие причины, в частности, когда решение оказывается неудачным из-за непредвиденных обстоятельств. Естественно, при выборе решения на менеджера оказывают влияние объективные ограничения, т. е. огра­ничения, вызванные величиной допустимых расходов, человеческих возможностей, ограниченности сроков, существующей технологией, наличием достоверной информации и т. д. Кроме объективных огра­ничений, на выбор решения влияют и субъективные факторы, преж­де всего, личность менеджера. Иногда случается, что менеджер демон­стрирует неспособность действовать, так как слишком долго колеб­лется и упускает оптимальный момент для принятия решения. С другой стороны, случается, что менеджер испытал ряд успехов, и у него возникает впечатление, что он вообще не может ошибиться. Когда же он попадает в неприятную ситуацию, то менеджер крити­чески не оценивает отрицательные результаты и продолжает процесс, связанный в его представлении с предыдущими успехами, – не осоз­навая, что частью успеха он обязан скорее удаче, чем своим управлен­ческим способностям. Важно для менеджера признать свою ошибку.

Одна из возможных причин неудачных решений, зачастую ее называют субоптимизацией, заключается в том, что структурные подразделения предприятия рассматривают проблему со своей по­зиции и пытаются навязать решения, которые оптимальны именно для них. К сожалению, решение, что наиболее приемлемо для како­го-то отдела или управления, может быть далеко не наилучшим для организации в целом.

Условия, при которых принимаются решения по управлению производством, классифицируют по степени точности и увереннос­ти, т. е. выделяют три основные категории:

· уверенность (certainty);

· риск (risk);

· неопределенность (uncertainty).

Первая категория – уверенность – означает, что все парамет­ры – это величины известные и законы их изменения точно опре­делены. Риск означает, что некоторые параметры имеют вероятно­стные значения. И, наконец, неопределенность свидетельствует, что невозможно точно определить значения определенных параметров или даже оценить вероятность различных будущих событий. Различ­ные условия определяют и различные методы принятия и оценки принимаемых решений. Если все параметры точно известны, то очень хорошо работают методы линейного программирования, мо­дели Леонтьева и др. Достаточно хорошо проработаны вопросы при­нятия решений, если известны вероятности появления тех или иных событий. Труднее приходится менеджеру, который принимает реше­ния в условиях неопределенности.

Рассмат­ривая решения как мыслительный процесс, можно выделить ре­шения интуитивные; решения, основанные на суждениях; рацио­нальные решения.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимаю­щее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а за­частую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализован­ную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менед­жерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. ба­зой интуиции являются неосознанно накопленные и обработан­ные большие объемы информации.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осоз­нанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставлет настоящую ситуацию с аналогич­ными ситуациями в прошлом, зачастую выбирает ту альтернати­ву, которая ранее принесла успех. В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Эти ре­шения имеют два безусловных достоинства:

1. для их принятия необходим только интеллект руководите­ля, т.е. они не требуют больших затрат средств и времени;

2. руководитель оказывается в состоянии объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутству­ет момент обучения персонала.

Вместе с тем, единолично принимаемые решения, основан­ные на суждениях, имеют три очевидных недостатка:

1. они основаны на здравом смысле руководителя, который может иметь расхождения с действительностью;

2. необходимость использования предшествующего опыта де­лает такой способ обоснования решений не применимым в прин­ципиально новых ситуациях;

3. использование предшествующего опыта может быть скон­центрировано в подходе: «Мы всегда так делали!», что смещает ре­шение в направлениях, знакомых руководителю, из-за чего он мо­жет упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем известные варианты.

Рациональные решения обосновываются с помощью объек­тивного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее стано­вятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

66. Функции управления и их классификация.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деятельности.

Работники открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда — необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, то есть надежную информацию о прогрессе работы; г) корректирующие действия.

Цели могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, то есть при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Все четыре функции управления находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи невозможно выкинуть.

67. Стратегии диверсификации: виды и характеристика.

Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:

Стратегии диверсифицированного роста используются тогда, ког­да фирма не может больше развиваться на данном рынке с данным товаром в рамках данной отрасли. В этой ситуации фирма вынуждена производить новые товары и продавать их на новых рынках. В этом случае возможны следу­ющие стратегии:

· стратегия центрированной (концентрической) диверсификации – производство новых продуктов без изменения действующей технологии производства;

· стратегия горизонтальной диверсификации – поиск новых возможностей роста на существующих рынках за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от ис­пользуемых;

· стратегия конгломеративной диверсификации, когда фирма расширяется за счет производства технологически несвязан­ных с уже производимыми новых товаров, которые реализу­ются на новых рынках.

При центрированной (концентрической) диверсификации фирма расши­ряет товарный ассортимент за счет производства новых товаров, которые в совокупности с производимыми обес­печивают более высокий уровень их потребительской зна­чимости. Так, фирма, производящая компьютеры, может выпускать сканеры, принтеры и другие внешние устройства к ним.

При горизонтальной диверсификации фирма предпо­лагает улучшить результаты своей производственно-ком­мерческой деятельности за счет производства нового това­ра, сохранив при этом контакты и связи с участниками ка­налов распределения. Так, фирма, производящая видеоаппаратуру, может оказывать своим клиентам компьютерные услуги, фотоуслуги.

При конгломератной диверсификации фирма предпо­лагает обеспечить свое дальнейшее развитие благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к имеющимся рынкам. Например, фирма «Белита-Витекс» может организовать пошив женской одежды. Фирма, ранее выпускавшая бытовую химию, может начать производство электроприборов. В данном случае это будет совершенно новый товар для фирмы и ей придется выходить с ним на новые рынки.

68. Содержание процесса принятия решений.

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы: 1 – выра­ботка решения, 2 – принятие решения, 3 – реализация решения

Выработка вариантов решения. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у не­го шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем, следует учитывать следующие моменты:

- на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

- много альтернатив может привести к путанице;

- количество предлагаемых альтернатив должно быть соизме­римо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений – часы или су­тки, то в стратегическом – годы, и поэтому количество стратеги­ческих альтернатив может быть больше, чем количество альтер­натив оперативных решений;

- важно соотношение получаемого эффекта от реализации ре­шения и затратами на его выработку, т.е. здесь имеет место прави­ло 80%, суть которого заключается в следующем: если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он со­берет довольно быстро, на поиск каждой из оставшихся у него бу­дет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск оставшихся монет будет уже невыгоден, т.е. выполняя другую ра­боту за то же время можно заработать больше, чем собирая моне­ты; при принятии решений имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтер­нативы на 10 рублей.

Этап принятия решения включает в себя следующие процеду­ры: 1 - оценка альтернатив; 2 - экспериментальная проверка альтернатив; 3 - выбор единственной альтернативы.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следую­щие операции:

1. оценку вероятности реализации альтернативных вариан­тов решения, что зачастую является решающим фактором при от­боре альтернатив;

2. описание преимуществ и недостатков альтернативных ва­риантов решения с учетом степени достижения поставленной це­ли, соответствия сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3. сравнительную оценку вариантов решения, проводимую на ос­нове относительной ценности решений, которая может выражаться:

- во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух аль­тернатив проводится по шкале «лучше-хуже», «более важно - ме­нее важно» и т.д.;

- во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух аль­тернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив все­гда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экс­периментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят до­рого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смыс­ла экспериментально проверять каждое незначительное нововве­дение в конструкции автомобиля.

Выбор единственной альтернативы по сути является непо­средственным принятием решения. Если проблема правильно оп­ределена и хорошо структурирована, а альтернативы тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо труд­ностей. Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости предпринимателя. Одним из методов, помогающих предпринимателю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядоче­ния альтернатив в порядке их предпочтений.

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры:

1. организации исполнения решения;

2. контроля исполнения решения;

3. анализа исполнения решения.

В процедуре организации исполнения решения можно выде­лить следующие операции:

1. структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-эконо­мических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

2. разработка планов достижения целей;

3. определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов;

4. доведение решения до исполнителей и определение комму­никаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей мо­жет осуществляться в виде графа, называемого «дерево целей», в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней. Согласованность деятельности участ­ников исполнения решения определяется рядом факторов: 1 – признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает; 2 – убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников ис­полнения; при этом шансы на благоприятную реализацию реше­ния значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке; 3 – сбалансированностью прав и обязан­ностей исполнителей, обеспечением их достаточной информаци­ей, что достигается за счет установления горизонтальных и верти­кальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность дейст­вий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полно­мочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля за исполнением решения обуслов­лена не столько возможной безответственностью исполнителей, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы кон­троля. Корректировка выполняемого или принятие нового реше­ния, отменяющего прежнее, могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (табл. 9). Поэтому как проведение кор­ректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с не­которыми психологическими трудностями и требуют от него оп­ределенного мужества и гибкости.

Технология контроля исполнения решений должна быть доста­точно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства таких систем контроля, как простых, так и автоматизированных, лежит использование карто­чек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 10.

Анализ выполнения решения заключается в оценке его пос­ледствий, в сравнении результатов с теми, которые принимаю­щий решение хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание долж­но быть уделено позитивным моментам: отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

1. выявление сущности проблемы;

2. формулирование критериев принятия решения;

3. определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

- определить объективность существования проблемы;

- установить степень новизны проблемы, что позволяет опре­делить возможность использования предшествующего опыта;

- выяснить причины возникновения проблемы, для чего про­водится анализ внешней и внутренней (по отношению к организа­ции) информации;

- выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблема­ми для установления причинно-следственных связей между проб­лемами, поскольку в деятельности руководителя практически не бывает локальных проблем.

При анализе информации следует учитывать два момента: а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества ре­шения, поэтому очень важно уметь из всей информационной сово­купности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредст­венно к рассматриваемой проблеме, информацию; б) руководи­тель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, по­скольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают, что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная инфор­мация. Из всего множества проблем руководитель реагирует толь­ко на 85%, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, о 6% он забывает, посколь­ку откладывает их решение на потом.

Процедура обоснования критериев оценки решения и возмож­ных ограничений необходима, потому что: 1 – действительность, с которой сталкивается руководитель всегда накладывает некото­рые ограничения (ресурсные, законодательные, этические) на его деятельность, и вырабатываемые альтернативы должны быть реа­листичны, т.е. удовлетворять этим ограничениям; 2 – еще до вы­работки альтернатив принимающему решение необходимо опре­делить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оцени­вать альтернативы; эти стандарты и называются критериями при­нятия решения.

69. Принципы управления: понятие и содержание.

Можно назвать следующие основные принципы управления персоналом:

¨ подбор кадров по личным и деловым качествам;

¨ преемственность персонала на основе сочетания опытных и молодых работников;

¨ профессиональное и должностное продвижение персонала за счет, во-первых, обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации и, во-вторых, использования объективных критериев оценки деятельности работников;

¨ открытое соревнование, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального мастерства;

¨ сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

¨ демократизация работы с кадрами, что реализуется, во-первых, индивидуализацией кадровой службы, рассматривающей личность каждого работника, выделяя его интересы и потребности; во-вторых, путем изучения и учета коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений; в-третьих, участием коллектива подразделения в оценке результатов деятельности руководящих работников; в-четвертых, через вовлечение рядовых сотрудников в процесс управления предприятием посредством их участия в кружках качества, общественных бюро экономического анализа, и т.п.; в-пятых, в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

¨ системность работы с кадрами, означающая, во-первых, что при принятии решений, охватывающих отдельную категорию работающих, необходимо учитывать интересы всех сотрудников; во-вторых, должны решаться не рядовые, одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянная забота о нем; в-третьих, использовать разные, дополняющие друг друга приемы, средства работы с персоналом;

¨ адаптация к условиям современного хозяйственного механизма. Если предприятие имеет экономическую самостоятельность, то оно должно иметь самостоятельность и в решении вопросов комплектования персонала, в выборе методов отбора и оплаты труда.

70. Методы управления: сущность и классификация.