Затраты на качество и их классификация

Традиционно под затратами на качество понимают издержки на обеспе­чение качества произведенного продукта или оказанных услуг для удовлет­ворения конкретных пожеланий потребителя, которые он должен оплатить. Поэтому и бытует до настоящего времени распространенное мнение, что потребитель «должен платить за качество», компенсируя тем самым допол­нительные затраты производителя на обеспечение этого качества. Эта точка зрения основывается на традиционном подходе к проблеме качества.

Структура доходов и затрат производителя продукта и место в них затрат на качество представлены на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Общая структура доходов и затрат компании Составлено по: [Глудкин и др., 1999, с. 284].

Исходя из теоретических концепций, которые кратко представлены вы­ше, при анализе затрат на качество принято общие затраты, связанные с качеством, разделять на затраты на соответствие и потери от несоот­ветствия (рис. 5.3). Омашону и Росс приводят следующую классификацию этих затрат [Omachonu, Ross, 2004, p. 208-209].

Затраты на превентивные действия (С₁) (preventioncost) — это затраты производителя на любые действия по предупреждению появления несоот­ветствий и дефектов, включая затраты на разработку, внедрение и поддер­жание системы качества, обеспечивающие снижение риска потребителя получить продукт или услуги, не соответствующие его ожиданиям.

Затраты на инспекцию (С₂) (appraisalcost) — это затраты производите­ля на обнаружение несоответствий и дефектности, возникающих в процессе проектирования и производства или оказания услуг, с целью их исключения до момента поступления продукта потребителю или завершения оказывае­мых ему услуг. Очевидно, что ошибки при производстве продукции или оказании услуг встречаются у каждого производителя. Для того чтобы ми­нимизировать число ошибок, представляющих собой несоответствия специ­фикации (дефектность) или требованиям потребителя, производитель вы­нужден создавать систему их обнаружения, тратя часть своих средств на входной, текущий и выходной контроль продукции, включая также затра­ты на приобретение и обслуживание необходимого контрольно-измерительного и испытательного оборудования. Эти затраты при работе любого произво­дителя (а тем более в условиях действующей СМК на основе идей TQM) являются неизбежными. Их часто называют затратами на оценку качества, так как они включают также приемо-сдаточные испытания готовой про­дукции, проводимые в обязательном порядке каждым производителем для оценки ее надежности перед поставкой продукции потребителю.

В дальнейшем будем называть этот вид затрат затратами на инспекцию или контроль качества, включающими затраты на разработку и внедрение системы контроля, оплату контролеров и операторов, осуществляющих контроль, цену или амортизацию мерительных инструментов, т. е. затраты производителя на инспекцию любой стадии жизненного цикла продукта.

Две следующие группы затрат — это скорее потери производителя. Вну­тренний брак — это брак, обнаруженный производителем (до поставки про­дукта на рынок); внешний брак — это брак, обнаруженный потребителем после приобретения им продукта.

Затраты, связанные с внутренним браком (С₃), — затраты производи­теля на устранение выявленных им в процессе производства или оказания услуг дефектов с учетом затрат на изготовление качественной продукции взамен забракованной. К ним относятся, например, затраты на производство изделий или оказание услуг, которые в результате инспекции были при­знаны несоответствующими (выявленный брак); затраты на последующую переработку и исправление брака, доработку конструкции или проекта, перепроверку проведенных исправлений, затраты на 100%-ю сортировку партии продуктов в случае отрицательных результатов выборочного контро­ля качества, потери от снижения цены на некачественные продукты и т. п. Эти затраты производителя являются его индивидуальными издержками, т. е. затратами, которые он не сможет вернуть в дальнейшем за счет потре­бителя, если нарынке существует достаточно высокая конкуренция. Уровень этих издержек производителя зависит от количества выявленных им несо­ответствий требованиям потребителя и этапа жизненного цикла продукта, на котором были обнаружены несоответствия (дефекты), стоимость исправ­ления которых возрастает согласно принципу десятикратного роста затрат.

Затраты, связанные с внешним браком (С₄), — дополнительные затраты производителя на исправление несоответствий переданного потребителю продукта или оказанных ему услуг по сравнению с тем, что производитель обещал (гарантировал).

К таким затратам, например, относятся: затраты на гарантийный ремонт; на расследование причин отказов; на замену продуктов, отказавших в экс­плуатации в течение гарантийного срока; потери в цене из-за некачественной продукции, обнаруженной вне предприятия, и т. д.

Этот брак выявляется самим потребителем и поэтому помимо прямого влияния на уровень издержек производителя включает не только бесплатную замену некачественного продукта и услуги качественными эквивалентами с последующим дополнительным контролем с целью выявления причин не­соответствия, но и штрафные санкции. Кроме того, поставщик в глазах потребителя несет несоизмеримый имиджевый ущерб, который, в соответ­ствии с «айсберговым эффектом», может принести ему непредсказуемые потери вплоть до потери рынка. Поэтому наличие затрат, связанных с внеш­ним браком, и их относительно высокий уровень особенно опасны для ком­пании.

Рис. 5.3. Основные составляющие затрат на качество Источник: [Глудкин и др., 1999, с, 285].

В табл. 5.1 примерно показаны «видимая» и «невидимая» части затрат, связанных с качеством. Табл. 5.2 демонстрирует примерные группы выгод, которые получает компания, сумевшая организовать эффективный контроль затрат, связанных с качеством. При этом, по оценке авторов схемы, видимая часть составляет всего около 10% соответствующих затрат, а 90% — это невидимая часть, оценивать которую значительно сложнее.

Это удобная форма представления структуры затрат. Многие руководи­тели компаний верят, что «видимая» часть «айсберга» определяет общие затраты и потери, связанные с низким качеством. Это глубокое заблуждение. В случае же если скрытые затраты оцениваются, контролируются и снижа­ются, фирма может получить значительные выгоды, которые показаны в табл. 5.2.

Среди приведенных типов затрат высшим приоритетом должны обладать превентивные затраты (С1), поскольку значительно дешевле предотвращать дефекты и ошибки, чем исправлять их. Затраты на предотвращение ошибок, исправление их последствий и реагирование на выявленный потребителем брак соотносятся по «правилу 1:10:100» и иллюстрируются рис. 5.4.

Таблица 5.1- «Айсберг затрат», связанных с качеством

Видимая часть «айсберга затрат»
Выявленные дефекты (брак) Дополнительные отходы Затраты на переделки дефектных изделий Инспекции (контроль) результатов Возвраты от покупателей Выполнение гарантийных обязательств Обеспечение качества (Qualityassurance)
Невидимая часть «айсберга затрат»
Предотвращение несоответствий	Контроль качества
Рассмотрение и анализ проектов	Контроль поставщиков
Программы «ноль дефектов»	Входной контроль
Обучение поставщиков	Приемка продукции
Оценка поставщиков	Контроль процессов
Пересмотр спецификаций	Инспектирование условий труда
Аудиты качества	Контроль качества труда
Превентивное техническое	Тестирование продукта
обслуживание оборудования	Затраты на контрольное
Инженерные изменения	оборудование
Ответственность за продукт
Увеличивающиеся накладные расходы
Внутренний брак	Внешний брак
Простои	Отношения с потребителями
Инженерные изменения	Изменение покупательского
Дополнительные запасы	поведения
Затраты на их размещение	Дополнительное обслуживание
Повторные инспекции	Ответственность за продукт
	Потеря доли рынка
	Задержки в поставках

Составлено по: [Omachonu, Ross, 2004, p. 209].

Это означает, что потери в 100 единиц вследствие поставки потребителям дефектной продукции могут быть предотвращены в случае обнаружения и исправления внутри компании, и это обойдется всего в 10 единиц затрат. Однако, потратив всего 1 на превентивные меры, компания может избежать дефектов и, соответственно, как затрат на их исправление, так и потерь, связанных с претензиями потребителей.

Окупаемость затрат на качество. Ни у кого в настоящее время не вызы­вает сомнений, что из всех рассмотренных составляющих затрат на качество

затраты производителя на превентивные действия С₁, входящие в себестои­мость продукта как часть общей себестоимости С, будут возвращены произ­водителю после реализации качественного продукта. В то же время не су­ществует гарантии возврата затрат на инспекцию С₂. Традиционно считает­ся, что затраты на инспекцию являются также издержками производителя, хотя их можно и избежать. Если конкуренты сумели так организовать тех­нологический процесс, что для них эти затраты не обязательны, то компания будет вынуждена компенсировать затраты С₂ не из цены.

Таблица 5.2 - Выгоды, связанные с контролем затрат на качество

Выгоды
Сокращаются	Увеличиваются	Улучшаются
Время оборота запасов	Отдача на активы	Отношения с поставщиками
Время выполнения заказов	Отдача на инвестиции	Отношения с потребителями
Срок вывода товара на рынок	Экономия на масштабах	Кривая обучения
Время оборота капитала	Производительность	Календарное планирование
Длительность рабочих процессов
Объем конечных продуктов
Место на складах для хранения запасов
Необходимый объем выпуска
Время оформления заказов
Перевозки готовой продукции
Транспортировка

Составлено по: [Omachonu, Ross, 2004, p. 209]

Рис. 5.4. «Правило 1:10:100» применительно к затратам, связанным с качеством Источник: [Omachonu, Ross, 2004, p. 210].

Этим и объясняется представление о трех уровнях затрат на качество, отраженное на рис. 5.5, где затраты на инспекцию и контроль качества С₂наравне с затратами на исправление внутреннего брака С₃ относятся к вну­тренним затратам, которые являются издержками производителя на обе­спечение требуемого потребителем качества, т. е. затратами производителя, которые при наличии эффективных конкурентов не обязательно будут ком­пенсированы потребителем. В то же время хорошо организованная система контроля снижает объем некачественной продукции, поступающей на рынок, что, с учетом соответствующего роста имиджа компании, ведет к улучшению ее показателей за счет расширения сектора рынка. А если это так, то за­траты производителя на инспекцию частично или полностью возвращаются ему в конечном итоге от потребителя. Поэтому не все затраты производите­ля на инспекцию являются его потерями. Помимо этого использование по­нятий «качественный» и «некачественный» означает реальный вид предуп­реждения.

Рис. 5.5. Три уровня затрат на качество продукции Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 287].

Затраты на инспекцию (контроль) могут быть разделены на две части:

1) затраты на инициативу сотрудников по выявлению и устранению несоответствия, которые подобны инвестициям. При этом предпола­гается, что они вернутся обратно за счет последующего уменьшения издержек производителя, в первую очередь на внешний брак. Поэтому некорректно объединять их с периодическими (повторяющимися) за­тратами, связанными с инспекцией на несоответствие;

2) затраты на выделяемые ресурсы, включающие оплату труда сотруд­ников, вовлеченных в процесс инспекции, контрольно-измерительное оборудование и т. п.

Вопрос о том, считать ли средства, выделяемые на инспекцию, затратами, которые в дальнейшем окупятся, или потерями производителя, не может быть решен однозначно. Если у поставщика наблюдается высокий процент затрат на контроль и одновременно высокий уровень издержек на исправ­ление выявленного брака и несоответствий, то можно сделать вывод о том, что производитель готов терпеть большое число дефектов, которые в конеч­ном итоге обнаруживаются и исправляются.

Приведенная классификация затрат на качество позволяет производите­лю внимательно проанализировать все составляющие издержек на качество с тем, чтобы обеспечить успешное достижение цели — создание высокоцен­ного для потребителя продукта при минимальных совокупных затратах. Например, когда присутствуют затраты на проверку, важно рассматривать каждую операцию контроля отдельно и постоянно искать возможности для улучшения процесса, исключающего тот или иной вид брака, а следователь­но, — и необходимость в соответствующем контроле. Но к этому вопросу нужно подходить очень осторожно. Там, где это экономически оправданно, затраты на инспекцию не должны урезаться. В то же время они не должны повышаться, даже если они очень низкие, до тех пор пока не будет полной уверенности в том, что вводимый контроль дает значительный результат в снижении дефектности.

Издержки на качество и политика «ноль дефектов». Постоянное внима­ние должно уделяться не только затратам на инспекцию, но в первую оче­редь — затратам, связанным с несоответствием. Именно на исправление брака приходится львиная доля всех издержек.

Существуют полезные сравнения для оценки соотношения общих затрат на качество и их основных элементов. Во многих организациях затраты на инспекцию в течение долгого времени предусматривались сметой расходов и являлись предметом для обсуждения. Однако анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Руководство часто открывает для себя, что расходы на превентивные действия в общих затратах относительно невелики. Когда они обнаруживают этот факт, их инстинктивная реакция — рассмотреть более внимательно возможности усиления превентивных мер.

Соотношение между затратами, связанными с внутренним и внешним браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования технологии и производства, тогда как последние — на необходимость улучшения конструкции и эксплуата­ционных качеств продукции.

Относительные доли элементов затрат могут быть весьма различны для разных отраслей и компаний. В табл. 5.3 приведена достаточно обычная структура затрат на качество.

Из табл. 5.3 видно, что примерно 50-80% всех затрат, связанных с ка­чеством, составляют издержки на инспекцию и последующее исправление брака. Поэтому вместо того, чтобы искать «оптимальный уровень дефект­ности», соответствующий минимальному уровню затрат, производителю полезно сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов.

Дефектность — это враг производителя, по вине которого он несет из­держки в производстве, причем враг, которого можно относительно легко обнаружить и уничтожить. Именно поэтому японские компании, приняв на вооружение идею Кросби, ставят целью достижение уровня «ноль дефектов», чтобы обеспечить минимум потерь от несоответствий. Это, конечно, не означает, что в любой ситуации и в любое время издержки, связанные с несоот­ветствиями, у них близки к нулевым. Когда, например, начинается работа над новым продуктом, уровень несоответствий, разумеется, выше, чем при производстве освоенной продукции.

Таблица 5.3 - Относительные доли элементов затрат на качество

Элементы затрат на качество	Доли от суммарных затрат, %
Издержки на внутренний брак С3	25... 40
Издержки на внешний брак С4	25...40
Затраты на инспекцию С2	10...50
Превентивные затраты Сг	0,5...5

Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 288].

С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может согласиться на временное повышение уровня несоответствий. Но «ноль дефектов» всегда должен быть его конечной целью. Лучше потратить время на улучшение процесса, чем на поиски оптимальной точки, которая с улучшением процесса, как было отмечено выше, передвигается вправо и при этом быстрее, чем можно ее точно определить.

Для того чтобы избежать неоправданных издержек, производитель должен «делать правильные вещи правильно, вовремя, в нужном месте и с первого раза» (см. тему 2). Делать правильные вещи (ценные для потребителя) пра­вильно (хорошо) — важнейшая цель системы менеджмента качества, по­строенной на основе TQM (рис. 2.4), и в достижении этой цели производи­телю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Омашону и Росс предлагают большой список управленческих проблем, для решения которых информация, связанная с затратами на качество, может быть чрезвычайно полезна [Omachonu, Ross, 2004, p. 213-214]. Она может помочь:

- идентифицировать возможности получения прибыли (в частности, за счет выявления с помощью парето-анализа и последующего устране­ния самых важных причин несоответствий, наносящих наибольший ущерб);

- сформировать бюджет капиталовложений и обосновать другие инве­стиционные решения (качество как противоположность затрат на компенсации по претензиям является драйвером решений о закупках нового оборудования или демонтажа ненужного оборудования; обо­рудование для исправления брака не требуется, если брака нет или его количество уменьшается);

- улучшить закупки и снизить затраты, связанные со снабжением (за счет накопления статистики по качеству и надежности поставок, от­бора и «воспитания» надежных поставщиков);

- выявить ущерб, который вызван накладными расходами, связанны­ми с деятельностью, которая не нужна потребителям (например, за счет сокращения или даже отказа от администрирования деятель­ности по инспекциям и реагированию на появление несоответствий при заметном повышении отрицательного качества);

- идентифицировать избыточные системы (полезным является анализ цепочки формирования ценности и исключение из нее всех видов деятельности, которые не участвуют в формировании ценности для потребителей);

- установить правильность распределения затрат, связанных с каче­ством (перенесение акцента на превентивные действия);

- определить цели для бюджетов и планирования прибыли (обоснование важности целей качества и планирования интенсивных действий по их реализации);

- идентифицировать проблемы качества;

- осуществлять сравнительный анализ для измерения отношений «за­траты — выпуск» (например, затрат на обеспечение надежности по сравнению с затратами на гарантийное обслуживание);

- осуществлять парето-анализа для различения «небольшого количе­ства жизненно важных факторов» и «многих несущественных»;

- планировать размещение ресурсов при формулировании и реализации стратегии;

- служить объективной мерой оценки деятельности (чтобы качество стало действительно важным фактором в деятельности компании, оценка деятельности подразделений и компании в целом должна быть ориентирована на его повышение).

Следовательно, создание эффективно функционирующей системы нако­пления и обработки информации, связанной с качеством, дает возможность не только улучшать качество производимых продуктов и оказываемых услуг, но и в целом повышать качество управления. Это один из доводов в пользу того, чтобы, модифицируя систему управления компанией на основе кон­цепции TQM, говорить не столько о менеджменте качества, сколько о каче­стве менеджмента.