Затраты в деятельности |
Альтернативы |
Противопоставление <-способ выбора |
Управленческое решение |
Альтернативность в коммуникационном плане порождает противопоставление информации, однако отсутствие интеллектуальной базы для проведения полноценного арбитража приводит к тому, что вместо совершенствования знания происходит выбор альтернативы на основе естественных механизмов. Т.е. выбирается та альтернатива, которая обеспечивается наибольшей силовой поддержкой. В самом простом виде это авторитарная поддержка руководителя. Т.е. выбирается та альтернатива, которая кажется ему наиболее привлекательной. Более сложным механизмом являются различные демократические методы: голосование по принципу большинства, где также принимается решение, которое кажется наиболее приемлемым на этом уровне начинает приниматься некоторые методы экспертных оценок. Исторически это выглядит как совет старейшин, в современных условиях – совещание наиболее опытных специалистов. При этом на этом уровне эксперты выбирают альтернативу на основе их опыта по принципу «как им кажется».
|
|
Даже для альтернативно коммуникационного процесса разработки управленческих решений руководитель должен обладать способностью организовывать собрания или совещания.
Алгоритм проведения собрания или совещания
1. Подготовка. На этом этапе необходимо определить цели совещания/собрания, отобрать участников. При этом, если предполагается активное участие в обсуждении каждого, то в совещании не должно участвовать больше 12 человек. Обязательно необходимо составление повестки совещания, в которой нужно указать порядок обсуждаемых вопросов или тем. С установлением регламента на доклады и критические выступления. Желательно до проведения совещания ознакомить участников со всеми предварительными материалами по обсуждаемым вопросам, чтобы участники до совещания выработали свое мнение.
2. Проведение совещание/собрания. Начинать необходимо в точно указанное время. Во вступительном слове всегда нужно указывать цели поведения собрания/совещания и регламент выступлений. Во время совещания необходимо с одной стороны избегать тишины и пассивности участников, а с другой контролировать особенно говорливых, побуждая их тезисно фиксировать свою точку зрения или позицию. На совещании необходимо стимулировать столкновение идей. На совещании к наиболее авторитетным и старшим необходимо обращаться в последнюю очередь. Необходимо быть честным в выводах, контролировать регламент и процесс движения к цели.
3. Заканчивать собрание необходимо воодушевлением к действию. Необходимо раздавать участникам протоколы и решения собрания, иные материалы. На этом уровне работы особая форма работы разработки управленческого решения, которая применялась в Японии называется «ринги». По этой системе сотрудник, который инициирует процесс разработки решения, составляет особый документ под названием «рингисё». В этом документе он описывает проблему и предлагает её решение. Затем он взаимодействует со всеми сотрудниками, которых касается проблема или её решения снизу-вверх по управленческой иерархии. Каждый сотрудник пишет в рингисё отзыв на предлагаемое решение, которое комментируется автором. При этом автор стремится найти компромисс со всеми сотрудниками. В результате, ЛПР получает не только описание проблемы и предполагаемое решение, но и мнение с комментариями всех сотрудников организации, кого это касается. Таким образом, может наиболее полно представить проблему со всеми её нюансами.
|
|
На этом уровне работает механизм принятия решения компании, когда первым высказывает свое мнение младший по званию, чтобы более старший, выслушав возможные альтернативы представили их и капитал, как выносящий решение, с одной стороны видел общее решение команды, а с другой стороны представил все возможные альтернативы.
Альтернативно-коммуникационный уровень обеспечивает приемлемое качество ситуационных решений – это первый уровень управленческого профессионализма т.е. управленец всегда должен видеть альтернативность.