Основные направления совершенствования информационной деятельности

Для того чтобы сотрудники, выполняющие информационную работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей среды, необходимы продуманные системы управления и оценок ценностей и убеждений сотрудников. Ценности и убеждения должны способствовать эффективному выполнению информационных процессов.

Фундаментальное изменение информационной деятельности оказывает воздействие почти на все аспекты компании. К числу основных направлений совершенствования информационной деятельности можно отнести:

-переход от функциональных подразделений к командам процессов
управления;

-изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

-переход от контролируемого исполнения предписанных заданий к
принятию самостоятельных решений;

-изменение организации обучения сотрудников от курсов обучения
к образованию;

-оценка эффективности работы и оплаты труда не по длительно
сти, а по результату;

-продвижение в должности не по эффективности выполнения ра
боты, а по способности (умению) выполнять работу;

-изменение цели исполнения от удовлетворения потребностей ру
ководителя к удовлетворению потребности клиентов;

-изменение функций менеджера от контролирующих к наставниче
ским;

-создание более "плоской" иерархической организационной структуры;

- переход от секретарских административных функций к лидирующим.

Традиционно при выполнении информационной деятельности сотрудников распределяют по отделам, отделениям, группам, лабораториям, секторам, и т.п., в которых они выполняют предписанные функции (части информационных процессов). Такая фракционность создает проблему несогласованности и даже противоречия целей различных групп сотрудников. Вместе с тем имеется возможность объединять сотрудников в команды процессов, т.е. в группы сотрудников, выполняющих совместно законченную часть информационной работы-процесс. Один тип команды объединяет сотрудников для решения некоторой сложной задачи, которая является эпизодической. Команды такого типа называют вертуальными. При решении задачи такие команды расформировываются. Другой тип коман-

ды объединяет совместно работающих сотрудников с различными специ-р1ьностями, выполняющими повторяющуюся работу. Члены такой коман-,цы объединяются на длительное время.

Изменение простой работы на многоплановую приводит к тому, что сотрудник несет ответственность совместно с другими членами команды за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и по-нимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, § несколько заданий. Работа члена команды становится более содержатель-вой, так как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на запросах потребителей (клиентов), а не на потребностях руководства.

Переход от контролируемого исполнения заданий к принятию самостоятельных решений требует, чтобы сотрудники компании не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила. Другими словами, они уполномочены принимать самостоятельные решения. Все это влечет да собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

Изменение организации обучения сотрудников связано с тем, что Традиционно их готовят на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять конкретные работы или как управлять той или иной специфической ситуацией. Вместе с тем многоплановость и изменяемость работ, «ориентированных на процессы, предполагает заботу не только по проведению обучающих курсов, но и о непрерывном образовании сотрудников. Это обусловлено тем, что при непрерывном изменяющемся внешнем ок-ружении невозможно использовать сотрудников, которые уже знают все, Что от них может потребоваться.

Проведение оценки эффективности работы и оплаты труда не по длительности, а по результату обусловлено тем, что оплата за отработан-$ое время это не самый эффективный способ оплаты. При разбиении работы на простые задания не имеется возможности оценить эффективность Зркого задания. Кроме того увеличение эффективности конкретного зада-(рм не всегда приводит к увеличению эффективности всего информационного процесса. Поэтому оплата труда должна определятся не столько временем, проведенным на работе, важностью работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью выполненной работы, оцениваемой по конечному результату.

Продвижение в должности связано с проведением четкого различия рвжду продвижением сотрудника и эффективностью его работы. За эффективность работы надо премировать, а не продвигать по службе, что яв-||»ется функцией от способностей сотрудника. Хороший специалист может ЦРМзаться плохим руководителем.

Цель исполнения поручений, основанная на организационной куль-требует от исполнителей убежденности, что они работают не для

ПО

своих руководителей, а для клиентов, которые фактически оплачивают труд сотрудников и руководителей.

Изменение функций менеджеров от контролирующих к наставническим обусловлено тем, что усложнение информационных работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается объем работы менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Это связано также с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, а это устраняет необходимость воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров теперь состоят не в виде управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи сотрудникам решать проблемы, возникающие в них в ходе выполнения информационного процесса.

В результате менеджер выполняет функции наставника, не участвующего в работе сотрудников, но помогающего им выполнить работу с минимальными непроизводственными затратами. Такой вид его деятельности требует от менеджера высокого профессионализма.

Организационная структура является механизмом, с помощью которого решаются все проблемы компании. Основной единицей структуры выступает функциональное подразделение-совокупность сотрудников, объединенных по подобию выполняемых ими заданий, Компания как целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. Все связанные функциональные подразделения объединяются в единое функциональное отделение. Например, все отделы маркетинга объединяются в отделение маркетинга. Иногда возможно объединение по территориальному принципу.

В свою очередь организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию процесса принятия управленческих решений. Таким образом, информационный процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. Работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле и соединении работ в единый информационный процесс.

Изменение характера менеджерских функций от контрольных к наставническим сокращает объем работы, выполняемой менеджерами, и требует меньшего их количества, что в итоге приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре. При этом важность организационной структуры уменьшается.

Традиционно административные функции отрываются от непосредственных исполнителей и клиентов и представляют собой функции секретаря, а не руководителя. В свою очередь уменьшение управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к исполнителям и клиентам. Теперь успешное выполнение информационного процесса в основном зависит от всех сотрудников, а не от функциональных менеджеров. В свою очередь администрация должна исполнять лидирующие функции, способствующие укреплению убеждений и ценностей

Исполнителей. Она несет ответственность за информационный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на сотрудников, так как они и их наставники работают автономно. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение информационных процессов с помощью систем управления, обеспечивающих мотивацию всех сотрудников.