При помощи Project

Лабораторная работа №5

Поддержка процессов выполнения и анализа проекта

При помощи Project

1.Цель работы: выполнение поддержки процессов выполнения и анализа проекта при помощи Project

Технология работы

Поддержка процессов выполнения и анализа проекта

При помощи Project

Процессы выполнения, анализа проекта и управления им достаточно тесно связаны между собой. Но прежде чем рассматривать их и изучать возможность применения Project для их поддержки, необходимо определить, на что распространяются процессы выполнения проекта.

Конечно, чтобы выполнять любой проект, необходимо использовать много процессов, определяемых предметной областью проекта. Например, выполнение рассматриваемого в книге проекта-примера невозможно без применения процессов, основанных на строительных и отделочных технологиях. Но достаточно важную роль играют в выполнении проекта и процессы, мало зависящие от особенностей предметной области.

Управление проектами рассматривает в качестве процессов выполнения именно эти процессы. Их состав можно увидеть на рис. 1.4. Из показанных на этом рисунке процессов большая часть может выполняться без поддержки системами управления проектами. Но процессы учета выполнения и контроля контрактов в разной мере требуют такой поддержки.

Принципы учета выполнения и результатов работ

при помощи Project

Основой управления любой деятельности является продуманная система точной и оперативной отчетности. Именно она во многом определяет успех любого дела независимо от того, применяете ли вы Project.

Важно понимать, что никакая система отчета не позволит немедленно вносить в сетевой график фактические данные в момент их возникновения - этот процесс на практике всегда требует времени. Поэтому даже при активно работающей системе отчетности состояние графика всегда можно рассматривать как актуальное на некоторую дату (которая может отличаться от текущей календарной даты). Такая дата рассматривается как текущая дата проекта.

Даже когда удовлетворительный график реализации проекта разработан и согласован, самое главное впереди - теперь надо добиться, чтобы график был реализован в предусмотренные сроки. Для этого необходим постоянный мониторинг состояния проекта, а также постоянное управление отклонениями хода работ от запланированного.

Принципиальная схема управления такими отклонениями с использованием возможностей Project определена следующими действиями:

- создание графика реализации проекта (эти процессы рассмотрены достаточно подробно в л/р 3 и 4)\

-сохранение информации об исходном, первоначальном состоянии графика в виде базового плана (без этого текущий график проекта не с чем будет сравнивать);

-отслеживание реального хода и результатов работ с внесением в график соответствующих изменений;

- использование возможностей Project для визуализации отклонений хода и результатов работ (включая прогноз завершения проекта) от исходного состояния графика.

Важно представлять, что отчетные данные по любой задаче, по любому пакету задач, подпроекту и по проекту в целом должны отражать достигнутые результаты и понесенные затраты.

Достигнутые результаты по отношению к пакету задач или подпроекту - это-прежде всего, полностью законченные задачи. Достигнутые результаты по отношению к отдельной задаче чаще всего представляют собой экспертную оценку степени выполнения (готовности) задачи в процентах.

Не следует путать результаты с затратами. Это утверждение в характерных для отечественной экономики условиях с учетом ее исторического опыта совсем не так банально, как кажется. Чего стоят, например, продолжающиеся до сих попытки оценивать продвижение строительства по объему "освоения" капиталовложений - по существу, по понесенным затратам.

Затраты (это могут быть затраты труда или финансовых средств) должны обязательно учитываться с отнесением не только к интервалу времени и категории затрат в соответствии со стандартами компании, но и обязательно к элементу проекта. Последовательное проведение этого принципа позволяет не допускать в проекте затрат, которые в нем не нужны.

В связи со сказанным план коммуникаций проекта должен определять состав и структуры данных отчета.

Так, например, отчет о полном завершении задачи проекта в большинстве случаев должен включать:

- фактическую длительность;

- фактическую дату окончания;

- фактические трудозатраты по всем участвовавшим в ее выполнении ресурсам (с обязательным выделением объема сверхурочных работ);

- фактические затраты финансовых средств.

Отчет о выполнении не полностью завершенной задачи чаще всего должен состоять из трех частей:

- сводных данных отчета о выполнении задачи с самого начала;

- данных отчета о продвижении задачи за последний период времени;

- прогноза оставшихся трудозатрат, длительности и затрат, необходимых для завершения задачи.

Сводные данные отчета по незавершенной задаче чаще всего должны включать:

- фактическую дату начала;

- оценку готовности по физическому объему или натуральным измерителям в процентах (основной источник такой оценки - незаинтересованный в искажении показателей эксперт);

- объем трудозатрат (с разбивкой по ресурсам);

-объем затрат по задаче с момента ее начала.

Отчет за последний период времени, как правило, должен включать:

- продвижение готовности задачи в процентах (напомним, что это тоже экспертная оценка);

- объем трудозатрат ресурсов;

-объем затрат финансовых средств за этот период времени.

Конечно, в каждом конкретном проекте требования к отчету могут изменяться, перечисленные данные можно рассматривать как достаточно полные. В жизни часто допускается выполнение отчета по упрощенной схеме.

Главное, чтобы состав и структура отчетных данных для всех участников проекта были определены в плане коммуникаций такими, чтобы они позволяли с высокой эффективностью контролировать состояние и продвижение проекта при минимальных затратах труда на сбор данных.

Из перечисленного выше типового состава отчетных данных следует выделить экспертную оценку продвижения. В ряде случаев такой показатель можно определять по показателям физического объема работ (например, по объему вынутого грунта, выплавленного металла, площади обработанной поверхности и т. д.). Так, во многих случаях задачи не имеют такого физического измерителя, в таких случаях оценка продвижения может быть только экспертной и, следовательно, приближенной. Из общеинженерных правил работы с приближенными показателями известно, что при этом наименее надежна малая разница близких величин. Чтобы не допустить связанных с этим эффектом ошибок, не следует слишком часто контролировать задачи, не имеющие удобного количественного физического измерителя.

Уже из этого соображения следует вывод, что сбор и обновление данных о проекте всегда должны быть организованы с учетом конкретных особенностей фирмы и проекта, который она реализует. Вместе с тем есть универсальные принципы, которые следует применять всегда с учетом конкретных особенностей. Наиболее важными рекомендациями по организации обновления данных следует считать:

- наличие единого источника информации о ходе и результатах работ, особенно применительно к количественным показателям;

- всемерное совершенствование технологии формирования и обработки отчетных документов с целью обеспечения их достоверности и сокращения временного разрыва между возникновением конкретных ситуаций и внесением в график реализации проекта соответствующих изменений;

- поощрение участников проекта за как можно более раннее выявление проблем и творческий подход к разработке предложений по их устранению.

Периодичность обновления данных для каждого проекта следует определять с учетом характерных особенностей реализации проекта:

- цикла реализации проекта;

- динамичности изменения окружения проекта;

- особенностей существующей системы планирования и управления реализацией проекта;

- применяемой технологии создания, оформления и анализа планов и отчетных данных.

Сбор отчетной информации от исполнителей о ходе и результатах работ можно организовывать на основе непрерывного планирования или на основе системы периодической отчетности.

Система непрерывного планирования подразумевает постоянное (например, ежедневное) представление отчетных данных о состоянии задач и об использовании ресурсов. Например, такая информация может включать в себя даты начала работ и даты окончания завершенных задач с указанием фактических затрат и т. д. Перечисленная информация должна направляться менеджеру проекта немедленно после ее возникновения (например, после завершения некоторой задачи).

Вместе с тем часть отчетной информации целесообразно представлять с определенной периодичностью. Например, это могут быть данные о продвижении по начатым ранее задачам или даже ежедневный сбор отчетной информации о затратах времени исполнителей (ресурсов), участвующих в реализации проекта, с распределением этих затрат по задачам проекта.

В отличие от этого, система периодической отчетности предполагает, что вся информация о проекте предоставляется участниками проекта с заранее заданной периодичностью (например, раз в неделю). Следует отметить, что в целом характерная продолжительность периодов отчета (т. е. время от одного планового отчета до другого) должна выбираться с учетом характерной продолжительности задач графика.

Если период отчета будет существенно больше характерной продолжительности задач, это не позволит эффективно управлять проектом, т. к. почти все задачи при проверке их состояния будут или еще не начаты, или уже закончены. При этом менеджер проекта не сможет принимать решения о перераспределении ресурсов, т. к. данные о выполнении задач он практически всегда будет получать задним числом.

Если период отчета будет намного меньше характерной продолжительности задач, изменения отчетных данных в разные периоды будут мало отличаться друг от друга. Так как любые показатели (например, стоимость или трудоемкость работ) всегда определяются с некоторой погрешностью, их малое изменение будет недостаточно характерным для того, чтобы на их основе принимать управленческие решения. В результате это снизит эффективность управления - продвижение задач в период между проверками будет слишком малым, и силы управленцев часто будут расходоваться на "повторение пройденного".

На основании опыта можно предположить, что характерная продолжительность задач проекта должна быть в среднем в два-четыре раза больше продолжительности периода отчета (прежде всего - по задачам критического пути).

Сказанное не значит, что отчет по каждой задаче должен несколько раз попадать на стол руководителя проекта. Если проект достаточно велик, то ответственный руководитель должен быть у каждого пакета задач - элемента иерархической структуры работ. Каждый из таких руководителей - линейных менеджеров - должен выносить к руководителю проекта только наиболее важные вопросы, прежде всего по критическим задачам проекта.

Независимо от принятых решений по организации и форме сбора отчетной информации необходимо, чтобы принятые об этом решения были доведены до всех участников проекта и чтобы выполнение принятых решений было обязательным для всех его участников.