При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные. Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов.
Операционныебюджеты – это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.
Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.
К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми.
|
|
Данную систему бюджетов можно дополнить следующей классификацией бюджетных документов:
1. По функциональному назначению:
- бюджет имущества,
- бюджет доходов и затрат,
- бюджет движения денежных средств,
- бюджет операционной деятельности,
2. По отношению к уровню интеграции управленческой информации:
- бюджет центра первичного учета,
- консолидированный бюджет,
3. В зависимости от временного интервала:
- стратегический бюджет,
- оперативный бюджет,
4. В зависимости от этапа бюджетного процесса:
- плановый бюджет,
- фактический (исполненный) бюджет.
В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный), или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.
Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь, – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому, объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.
|
|
При бюджетировании сверху вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством организации, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для организации в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений организации, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии организации и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза. Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные "ресурсные войны". В настоящее время данный метод бюджетирования является самым популярным среди крупных компаний в развитых странах.
Бюджетирование снизу-вверх, напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего организации. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации. Основным достоинством этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. С другой стороны, отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет организацию без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем. Кроме того, создаются условия для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны бизнес-центров с целью создать себе более комфортные условия работы. Таким образом, кратковременный позитивный эффект от внедрения данного метода в дальнейшем может обернуться отставанием от конкурентов и неумением приспособиться к меняющимся условиям внешней среды.
Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;
- бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые, что позволяет аналитику избежать ошибки прошлых периодов. Этот бюджет считается в практике управления наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов.
Бюджетирование «от достигнутого» достаточно простое в разработке, что несомненно, является его достоинством. Недостатком бюджетирования «от достигнутого» является недостаточная точность расчетов.
|
|
Бюджетирование «с нуля» рекомендуется проводить для частично регулируемых затрат. Его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и другие виды расходов. Однако такой бюджет сопряжен с рядом недостатков, затрудняющих его эффективное применение:
- во-первых, сложность и трудоемкость разработки;
- во-вторых, дороговизна разработки;
- в-третьих, трудность измерения эффективности, особенно в случае нематериальных выгод.
-