Пиера уже давно не покидало ощущение, что система мотивации в компании хромает. «Нужно отходить от традиционной оплаты по труду», — решил он и на последнем заседании совета директоров предложил ввести оплату «за результат». Коллеги поддержали идею. Кристенсен даже предложил ввести в руководство русскоговорящего менеджера: «Иначе они никогда не поймут, как работает система управления в норвежских компаниях. К тому же это улучшит взаимопонимание с русскими». Пиер обещал подумать над предложением.
Решение руководства было однозначным: реформе быть. Первым делом повысили премии и пересмотрели оклады лучших работников. Свенсон был уверен, что это сделает инертных «аборигенов» инициативнее и поможет со временем ликвидировать злополучную уравниловку.
Однако тут и случилась осечка. Буквально через несколько дней после того, как ценным работникам повысили оклады, кто-то разбросал по цехам распечатки зарплатных ведомостей. Документ вызвал взрыв эмоций, несколько дней неотмеченная часть коллектива гудела как улей, обсуждая несправедливость скандинавов. К счастью, до открытого протеста так и не дошло: при приближении норвежцев ропот стихал. Но и спустя два дня секретарь докладывала Свенсону: «Никто не работает, критикуют». «Опять мое начинание провалилось!» — моментально пронеслось в голове у Пиера, однако он прекрасно понимал: сейчас нужно срочно исправлять ситуацию.
Прежде чем действовать, Свенсон пригласил группу консультантов по организационному развитию и дал им задание: найти причины конфликта. После индивидуальных бесед, группового обсуждения и даже неформального собрания эксперты выдвинули две версии: «аборигенов» и «варягов».
- Я вас слушаю, господа. — Пиер устало откинулся в кресле.
Консультантов было двое: один пожилой, солидного вида, в очках, другой — молодой, с бородкой. Он и начал разговор.
- Господин Свенсон, мы провели работу с западными топ-менеджерами и пришли к таким выводам. — Тут он вытащил из портфеля папку. — Итак, ваши коллеги уверены, что вертикальное взаимодействие между звеньями управления работает неэффективно. Решения или не выполняются вообще, или откладываются. И это несмотря на установленные сроки. Менеджеры среднего звена, то есть русские, избегают персональной ответственности. Пиер кивнул. - Полностью отсутствует инициатива, — продолжил молодой. — Сотрудники констатируют проблему, не пытаясь ее решить самостоятельно. И поздно информируют об этом руководство. Горизонтальное взаимодействие между отделами налажено плохо. Нередко возникает конфликт всех и вся. Руководству приходится постоянно выступать арбитрами…
Пиер Свенсон слушал и готов был подписаться под каждым словом. Наконец консультант закончил. - Давайте вторую версию, — попросил Пиер. Эксперт откашлялся и, достав из портфеля другую папку, стал рассказывать. - По словам русских менеджеров и специалистов, самая главная проблема заключается в том, что они не понимают стратегию: что будет с ними, с предприятием через несколько лет. Многие спрашивают: почему у нас такая низкая зарплата по сравнению с норвежскими менеджерами? Такое неравенство будет всегда?
«Вот тебе и на двадцать пять процентов выше», — с тоской подумал Пиер.
- Техперсонал говорит: если они, вы то есть, хотят, чтобы мы лучше работали, пусть нам больше платят, — неожиданно включился пожилой.
- Люди не верят, что иностранцев интересует предприятие.
- Почему они делают такой вывод? — не удержался Свенсон.
- Вы редко выходите из кабинетов, общаетесь только друг с другом, — пожал плечами пожилой. — Все уверены, что через год-два вы все равно разъедетесь по домам.
- Пиер недоуменно посмотрел на папку, как бы отказываясь верить, что там может быть такое написано.
Консультант продолжил: - Есть еще одно мнение среди русских: «Иностранцы не хотят брать на себя ответственность за серьезные решения: мы приходим за советом, а директор предлагает нам самим искать решение». Иностранцы слишком мягкие, боятся наказывать людей за проступки, — вот так русские считают.
Свенсон был удивлен. Как можно вообще дойти до таких заключений?
- Почти все говорят о неэмоциональности западных менеджеров. Многих это раздражает, — продолжил молодой. Пиер продолжал слушать, мерно постукивая ботинком по ножке стола…
Время близилось к полуночи. Две папки лежали перед Пиером на письменном столе в его квартире. Рядом стояла большая кружка, тут же была стопка журналов и книг по управлению изменениями, мотивации персонала и кросскультуре.
Назавтра было назначено собрание, и, чтобы встреча получилась продуктивной, Свенсон хотел представить хорошо продуманный план. «Главное — решительно действовать. Но с чего же начать?» — подумал Пиер. Он встал и налил себе полчашки дымящегося крепкого кофе. Уже четвертый раз за последние два часа. За окном сквозь вьюгу были видны контуры кремлевских башен, подсвеченных прожекторами…