Выбор стратегии выхода из конфликта оказывает решающее значение на его разрешение. Стратегия выхода из конфликта — это основная линия поведения оппонентов на заключительном
этапе конфликта.
Существуют пять основных стратегий поведения: соперничество, компромисс, сотрудничество, избежание, приспособление. На выбор конкретной стратегии влияют следующие факторы: личностные особенности оппонентов; уровень нанесенного оппоненту ущерба и уровень собственного ущерба; наличие необходимых для осуществления выбранной стратегии ресурсов; статус оппонента; возможные последствия от применения предполагаемой стратегии; значимость решаемой проблемы; длительность
конфликта1.
1. Соперничество. Эта стратегия предполагает навязывание оппоненту выгодного для себя решения. Применение данной стратегии возможно в тех случаях, когда предлагаемое решение носит явно конструктивный характер; результат выгоден всей группе или организации, а не только инициатору (инициаторам) данного решения; исход борьбы имеет важное значение для инициато-
1 АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ. соч. С. 511.
1 АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ. соч. С. 512.
pa проводимого решения; времени на убеждение оппонента недостаточно. Однако часто в результате применения данной стратегии одна из сторон не может реализовать собственные интересы.
2. Компромисс. Эта стратегия основана на стремлении конф
ликтующих сторон завершить противостояние через взаимные
уступки. Оппоненты отказываются от части ранее отстаиваемых
требований и выражают готовность признать частичную обосно
ванность требований противника. Данная стратегия эффективна
тогда, когда обе стороны понимают, что их противник обладает
такими же возможностями, как и он сам, а также в случае, если
интересы сторон взаимоисключающи, стороны могут быть удов
летворены временным решением или же присутствует угроза по
терять все.
3. Приспособление. Это уступка в чем-либо, когда одна сторо
на вынужденно или добровольно отказывается от борьбы и сдает
свои позиции. Принятие такой стратегии может быть основано
на следующих мотивах: осознание своей неправоты; необходи
мость сохранения хороших отношений с противником; сильная
зависимость от противника; незначительность, неактуальность
проблемы или потеря ею своей значимости; сильный ущерб, по
лученный стороной в ходе противоборства; угроза возникнове
ния еще более сильных негативных последствий; отсутствие воз
можности, вероятности получить иной исход конфликта; давле
ние третьей стороны.
4. Избежание, или уход, от решения проблемы. Эта стратегия
представляет собой попытку ухода от конфликта при минималь
ных затратах. Ее отличие от таковой же стратегии в ходе конф
ликта заключается том, что эту стратегию, как правило, выбирают
в том случае, когда другие попытки с помощью активных страте
гий реализовать свои цели и интересы не привели к желаемым
результатам. При использовании данной стратегии конфликт не
разрешается, а затухает. Применение стратегии избежания для
разрешения конфликта целесообразно в тех случаях, когда недо
статочно времени и сил для решения противоречия иными спо
собами; при стремлении выиграть время; когда существуют труд
ности в определении линии собственного поведения; а также
при отсутствии желания решать данную проблему.
5. Сотрудничество. Эта стратегия поведения в конфликте наи
более эффективна, так как предполагает ориентацию оппонен
тов на конструктивное обсуждение возникшей проблемы. В этой
стратегии противоположная сторона рассматривается не как про
тивник, а как партнер и союзник в поиске оптимального реше
ния. Целесообразность и эффективность применения данной
стратегии наиболее высоки в случаях, когда оппоненты имеют
сильную зависимость друг от друга; когда обе стороны склон
ны игнорировать различие во власти; когда принятое решение
имеет важное принципиальное значение для обеих сторон; ког-
да участники конфликта лишены предубежденности в отношении друг друга.
При разрешении конфликта в менеджменте используются четыре структурных способа разрешения: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждения1. Данные методы могут применяться для разрешения конфликта в любой сфере, где присутствует межличностное взаимодействие.
1. Разъяснение требований к работе. Данный метод предпола
гает полное и четкое информирование сотрудника (сотрудников)
о поставленных задачах, о требованиях, которые предъявляются
к работе и поведению сотрудников в организации, а также о сис
теме полномочий и ответственности за результат порученной
работы.
2. Использование координационных и интеграционных меха
низмов. Под координационными и интеграционными механиз
мами понимается отрегулированная иерархическая система,
в которую входят различные координационные службы и отде
лы, поддерживающие отлаженность ее работы, снижающие не
достатки и недочеты, которые и могут привести к возникновению
конфликтов. В других сферах жизнедеятельности такие коор
динационные и разделительные функции берет на себя судеб
ная система, и для этого ею используются разработанные зако
ны и нормативные акты.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Эти
цели позволяют направить усилия всех сотрудников на достиже
ние общей глобальной цели организации. В таком случае посту
лируется преобладание общественных интересов над личными
или групповыми.
4. Использование системы вознаграждения. Предполагается
структурирование системы вознаграждения, когда при планиро
вании и просчете суммы учитываются не только усилия работни
ка по выполнению поставленной задачи, но и его вклад в дости
жение общей цели организации, а также то, насколько эффектив
но работник умеет решать возникающие проблемы.
Что такое наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС) и переговорное пространство?
Наилучшая альтернатива обсуждаемому решению (НАОС) — это метод ведения переговоров, целью которого является защита одной из сторон (или обеими сторонами) своих интересов и це-
1 Конфликтология: Ответы на экзаменационные вопросы. М.: Экзамен, 2005. С. 101.
лей, когда предотвращается принятие нежелательной договоренности, но также снижается вероятность отказа одной из сторон от принятия того решения, которое бы ее устроило, т. е. НАОС дает возможность каждой из сторон пойти в процессе переговоров на определенные уступки, которые, однако, не выходят за рамки того предела уступок, которые каждая из сторон установила для себя возможным. В результате обе стороны достигают поставленных целей, полностью не отказываясь от них. Еще одним преимуществом данной стратегии является ее гибкость, т. е. для каждой из сторон остается поле для творческого подхода к принятию решения.
Этот метод строится на сравнении предложения другой стороны с тем решением, которое является наилучшим для вас. Сравнение должно осуществляться в совокупности. Сложностью этого метода является еще большая привлекательность тех альтернатив, которые предлагаются в случае неудачи в заключении соглашения. К тому же получение сразу всей совокупности предлагаемых вариантов представляет большую сложность.
Избежать всех опасностей и недочетов можно, если построить проверочную цепочку, которая дает возможность принятия резервного решения, т. е. оставляет пространство для маневрирования. В том случае, если в ходе переговоров одна из сторон начинает сомневаться в выгодности для нее предлагаемого решения (НАОС), следует определить еще один вариант, который, с одной стороны, совсем не будет соответствовать идеальному решению, но с другой — будет лучше, чем сама альтернатива, т. е. НАОС. В этом случае важно не спешить, а спокойно и трезво оценить ситуацию.
В процессе выработки НАОС важной частью является пункт, в котором бы были указаны варианты действий и решений в случае, если изначальное соглашение не будет достигнуто.
Создание НАОС предполагает следующие шаги:
1) продумывание плана действий на случай отрицательного
исхода переговоров, т. е. ситуации, когда соглашение не было дос
тигнуто;
2) разработку некоторого числа реальных идей и плана их пос
ледующей реализации;
3) выбор из числа разработанных идей наиболее подходящего
варианта и его опробование.
Другая сторона может быть проинформирована о наличии НАОС, но это не является обязательным условием. Это возможно, когда разработанная альтернатива является действительно привлекательной для другой стороны, если же это не так, то ее раскрытие может ослабить собственную позицию в переговорах. При этом другая сторона также может разрабатывать свою НАОС.