2015-06-05
1543
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение биз- неса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уров- нях. Основными компонентами миссии являются:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. спо- соб удовлетворения нужд потребителей.
4. Философия бизнеса.
Характеристика основных компонентов, определяющих содержа- ние миссии организации, приведена в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Компоненты миссии организации
| Компоненты | Содержание |
| Продукты или услуги | Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнитель- ными возможностями конкурентоспособности, такими, как об- ладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской се- тью или положительным имиджем |
| Категории це- левых потребителей | Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятель- ность предприятия может быть ориентирована на правительст- венные агентства, индустриальных потребителей, узкую про- слойку населения с высокими доходами или население в целом |
| Технология | Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? |
| Конкурентные преимущества | В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Та- кие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориаль- ном расположении |
| Философия | Каковы важнейшие ценности, устремления и этические прин- ципы предприятия? Философия предприятия может проявлять- ся, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов и др. |
Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:
· широкий;
· узкий.
В широком понимании миссия – это философия и предназначение
организации. При таком подходе миссия определяется в общих терми- нах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т. п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятель- ности организации, а также те действия, которые она намерена осуще- ствлять.
Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была вырабо- тана.
Значение миссии. Формулирование миссии способствует реше- нию следующих проблем управления.
Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически зани- маться всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.
Во-вторых, в случае больших по размеру или географически раз- бросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в единое целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на раз- личных уровнях.
В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рацио- нального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, ак- ционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зави- сит судьба предприятия.
2.3. Определение целей и задач бизнеса
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает ши- рокие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определен- ное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важ-
ным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.
Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева- ния лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде- лением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, при- менением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой об- ласти могут быть выход на первое место по продаже определенного то- вара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслужива- ния клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общей целью является сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевой целью в этой области является опре- деление критических сфер управленческого воздействия.
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей можно отнести следующие:
· Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измери- мых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
· Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем более уз- кий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
· Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превыша- ли возможности предприятия. Установление недостижимых целей блоки- рует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
· Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
· Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предпри- ятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предпри- ятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллек- тива» – привела к снижению мотивации труда.
Задачи устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные ре- зультаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решаю- щими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслежи- вать.
ПРИМЕР 5. Конкретные цели в различных областях деятельности:
· маркетинг – ежегодно предлагать на рынок новый товар; расши- рить число потребителей на 10 %;
· финансы – увеличить рентабельность с 10 до 12 % к концу года; · кадры – ввести систему участия в прибыли к концу второго года.
В заключение следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.
Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализа- ции миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для ме- неджеров всех подразделений.
2.4. Построение иерархии целей
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного ап- робированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рис. 2.1).
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерар- хия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
· общая цель должна содержать описание конечного результата;
· при развертывании общей цели в иерархическую структуру ис- ходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня
является необходимым и достаточным условием достижения целей пре- дыдущего уровня;
· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ- ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Общая цель организации
Ключевые цели по подсистемам организации
Производство
Маркетинг
Персонал
Финансы
Подцели по подсистемам организации
Рис. 2.1. Дерево целей организации
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и слож- ности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия использу- ется динамическая модель.
Тема 3
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГ АНИЗАЦИИ
3.1. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия
Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяс- нить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую по- литику предприятия.
Под возможностями понимаются положительные тенденции и яв- ления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые спо- собны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение поку- пательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.
Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность ак- тивно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и мо- гут оказать влияние на ее стратегию.
Информацию о критических факторах среды можно получить:
· сканированием – поиском сформированной информации, кото- рая существует в ретроспективе;
· мониторингом – отслеживанием текущей и вновь поступающей информации.
В процессе анализа внешней среды необходимо понять и опреде- лить возможности и угрозы, которые могут возникать для предприятия в настоящем и будущем.
Выделяют следующие основные типы внешней среды:
1. Изменяющаяся среда – характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены, изменения законодательства и т. д.
2. Враждебное окружение – создается в условиях жесткой конку- ренции за потребителей и рынки сбыта, за передел собственности.
3. Разнообразное окружение – свойственно глобальному бизнесу, т. е. предприятиям, работающим в разных странах.
4. Технически сложная среда – свойствененна новым отраслям, таким, как электроника, телекоммуникации, вычислительная техника, банки и банковская деятельность, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.
По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках пред- приятия, выделяют две группы внешних факторов:
· отдаленного воздействия, представляющие макросферу;
· непосредственного влияния ближнего окружения, или отрасле- вые факторы.
Как показано на рис. 3.1, микросреда (ближнее окружение) вклю- чает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это постав- щики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организа- ции.
Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Факторы макросферы:
· экономические;
· демографические;
· природные;
· политико-правовые; · научно-технические
Отраслевые факторы:
· потребители;
· поставщики;
· конкуренты;
· рынок рабочей силы
Предприятие
Рис. 3.1. Факторы внешней среды предприятия
3.2. PEST-анализ макросреды предприятия PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макро-
среды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. 23
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:
· политико-правовые;
· экономические;
· социокультурные;
· технологические.
Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа (табл. 3.1).
Таблица 3.1
PEST-анализ факторов макросреды
| Политика | Р | Экономика | Е |
| 1. Общая характеристика экономиче- ской ситуации (подъем, стабилизация, спад). 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования. 3. Уровень инфляции. 4. Уровень безработицы. 5. Цены на энергоресурсы | ||
| Социум | S | Технология | Т |
| 1. Демографические изменения. 2. Изменение структуры доходов. 3. Отношение к труду и отдыху. 4. Социальная мобильность населения. 5. Активность потребителей | 1. Государственная техническая поли- тика. 2. Значимые тенденции в области НИОКР. 3. Новые продукты (скорость обновле- ния и освоения новых технологий). 4. Новые патенты |
Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изме- нений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 3.1) и вы- явление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но ока- зывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.
Политический фактор внешней среды изучается в первую оче- редь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет по- нять, как на уровне государства формируются и распределяются эконо- мические ресурсы. Для большинства предприятий это является важ- нейшим условием их деловой активности.
Изучение социальной компоненты внешнего окружения направ- лено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социаль- ных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобиль- ность людей, активность потребителей и др.
Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть воз- можности, связанные с развитием науки и техники, своевременно пере- строиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функцио- нирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стра- тегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса факто- ра на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
ПРИМЕР. Результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример):
| Внешние стратегические факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Возможности Благоприятная демографическая ситуация Развитие розничной сети Государственная поддержка малого бизнеса Экономическая стабилизация | 0,05 0,10 0,20 0,15 | 4 2 5 1 | 0,20 0,20 1,00 0,15 |
| Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Новые технологии Снижение активности потребителей | 0,15 0,10 0,15 0,10 | 4 4 2 2 | 0,60 0,40 0,30 0,20 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 3,05 |
В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.
3.3. Цель и содержание анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли
Целью отраслевого анализа является определение привлекатель- ности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволя- ет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возмож- ности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом иссле- дования является хозяйственная отрасль.
Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конку- рирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Можно выделить следующие стадии анализа отрасли:
· определение экономических характеристик отраслевого окружения; · оценка степени конкуренции;
· выявление движущих сил конкуренции;
· определение ключевых факторов успеха;
· заключение о степени привлекательности отрасли.
1. Определение экономических характеристик отраслевого ок-
ружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются сле- дующие показатели:
· размеры рынка;
· масштабы конкуренции (локальная, региональная, националь- ная, глобальная);
· темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрас- ли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
· структура конкуренции;
· количество конкурентов и их относительные рыночные доли; · число потребителей и их финансовые возможности;
· степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителя-
ми продукции, «назад» – с поставщиками сырья);
· темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
· степень продуктовой дифференциации;
· величина экономии на масштабе производства, транспорти-
ровке и т. п.;
· наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения из-
держек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); · отраслевая капиталоемкость;
· среднеотраслевая прибыль.
Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помо- щью перечисленных показателей.
ПРИМЕР. Экономические характеристики отрасли по произ- водству серной кислоты:
Размеры рынка: валовой объем – 4 млн.
Темпы размеров рынка: 2–3 % в год.
Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.
Число конкурентов: около 30 компаний.
Доля компаний на рынке: от 3 до 21 %.
Потребители: около 2000, большинство – химические предприятия. Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 круп-
нейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.
Технологии и продуктовые инновации: производственная техноло- гия изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассорти- менте продукции – ежегодно внедряются 1–2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства.
Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных произво- дителей.
Экономия на масштабах производства: умеренная, однако воз- можна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.
Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.
Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.
2. Оценка степени конкуренции (модель «пяти сил конкурен- ции»). Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее струк- туры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами (или факто- рами) конкуренции:
· соперничество среди конкурирующих предприятий;
· конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
· угроза появления новых конкурентов;
· экономические возможности и торговые способности поставщиков;
· экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более огра- ниченными становятся возможности каждого предприятия для установ- ления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приво- дит к снижению прибыльности отрасли.
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют огра- ничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспек- тиве отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главной задачей предприятия является выбор стратегии, кото- рая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конку- ренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии пред- приятия.
Модель анализа «пяти сил конкуренции» представлена на рис. 3.2.
