Часть IV стратегии роста

Глава 13

Стратегии роста: проникновение

на товарный рынок и его расширение,

вертикальная интеграция и грандиозная

идея

Специалисты по маркетингу должны заниматься созданием

рынка, а не его дележом.

Реджис Маккенна

Условие получения результата — использование возможностей, а не решение проблем,

Питер Друкер

Выживают только параноики. Эндрю Грог/в, бывший исполнительный директор Intel

Многие компании предпринимали и предпринимают попытки повыше­ния эффективности деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них столкнулись или вскоре столкнутся с проблемой снижения до­ходов: ни одна из такого рода программ не позволяет увеличивать при­быль до бесконечности. Как правило, дело ограничивается увольнени­ем части работников и закрытием нескольких офисов, но не более того. Кроме того, программы упрощения чреваты истощением сил организа­ции. Для создания и использования возможностей роста необходимы «мышцы», а компания рискует избавиться от них вместе с «жирком». В то же время осознание того, что увеличение производительности тру­да может привести к утрате ролей или работы, приводит к исчезнове­нию остатков мотивации у партнеров и сотрудников компании.

Следовательно, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг — изменение установок менеджмента от-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 357

носительно роста. Рост не только обеспечивает потенциал для увели­чения прибыльности, но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи, успешное решение которых вознагражда­ется, способствует повышению жизнеспособности организации. В кон­це концов, ориентация на рост вызывает больший интерес и генери­рует более сильные стимулы, чем увеличение производительности посредством упрощения организации, сокращения ее размеров. Но­вые установки относительно роста не означают игнорирования опе­рационной эффективности. Просто из единственного она превраща­ется в один из приоритетов, одно из условий успеха долгосрочной стратегии.

Достижение прибыльного роста предполагает выполнение несколь­ких фундаментальных правил стратегического управления, таких как:

• преуспевайте в основном виде деятельности. Варианты возмож­ного роста могут быть очень привлекательными, но, кроме этого, они отвлекают от ключевого бизнеса, который обладает потенци­алом для развития компании и в конечном счете служит источ­ником для роста в других направлениях;

• отзывайте ресурсы из областей, в которых нет перспектив для будущего роста или которые со стратегической точки зрения не соответствуют деятельности компании. Ресурсы, предназначен­ные для финансирования роста, не следует растрачивать на бес­смысленные попытки внести улучшения в проблемные области бизнеса;

• развивайте навыки проведения стратегического анализа, в осо­бенности способность определять формирующиеся тенденции и субкатегории;

• разрабатывайте варианты для будущих предложений. Варианты роста можно создать внутри компании благодаря осмыслению и применению методов креативного мышления. Источником таких вариантов также может стать сеть партнеров, которые могут пре­доставить товары (или активы и компетенции), которые сделают рост возможным;

• развивайте и используйте основные активы и компетенции. Это­го обязательно потребует среда, в которой будет происходить рост; а в случае наличия у компании необходимых активов и ком­петенций шансы на успех возрастают.

На рис. 13.1 представлена структура альтернативных возможностей роста. В основу структуры частично положена матрица «товар/ры-

Часть IV. Стратегии роста

нок» (см. главу 2). Первый комплекс стратегий роста связан с акту­альными товарными рынками; следующие два относятся к разработ­ке новых товаров и новых рынков; четвертый комплекс включает в себя стратегии вертикальной интеграции; а последний, пятый, — стра­тегии диверсификации (более подробно см. главу 13). Четкие грани­цы между некоторыми из этих категорий отсутствуют, однако для выработки стратегических альтернатив такая структура является как нельзя более полезной.

Рис. 13.1. Альтернативные стратегии роста