Как-то раз мне довелось обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. Когда я рассказал ей о том, что пишу эту книгу, мы заговорили о чрезвычайной важности умения эффективно воздействовать на людей. Миссис Тарбелл рассказала мне, что, когда она работала над биографией Оуэна Д. Янга, она встретилась с человеком, который три года сидел с Янгом в одном кабинете. Этот человек утверждал, что за три года он ни разу не слышал, чтобы Янг отдал кому-нибудь приказ сделать что-либо или, наоборот, не делать. Он всегда выражался иначе: «Подумайте над этим» или «Вам не кажется, что можно сделать так?» После того, как он диктовал письмо, он обычно спрашивал: «И что вы об этом думаете?» Просматривая письмо, подготовленное кем-либо из его помощников, он всегда говорил: «Может быть, стоит изменить фразу, тогда она будет звучать лучше». Янг всегда давал людям возможность совершить поступок самостоятельно, он никогда не приказывал им. Он позволял людям совершать ошибки и учиться на них.
|
|
Его способ позволяет человеку очень легко признавать свои ошибки и исправлять их. Так он не оскорблял гордость собеседника и позволял ему почувствовать собственную значимость. В результате он добивался сотрудничества, а не соперничества и возражений.
Резкий, конкретный приказ может вызвать чувство обиды — даже если этот приказ был призван исправить ситуацию к лучшему. Дэн Сантарелла, преподаватель профессионального училища в Вайоминге, штат Пенсильвания, рассказал на нашем семинаре о том, как один из его учеников поставил машину перед входом в магазин и блокировал проезд. Другой преподаватель влетел в аудиторию и начальственным тоном спросил: «Кто поставил машину перед входом?» Когда хозяин машины признался, преподаватель закричал: «Немедленно уберите машину и поставьте ее в положенном месте, иначе я подцеплю ее и вышвырну со стоянки!»
Студент был не прав. Машину нельзя было оставлять там, где он ее поставил. Но с этого дня не только он стал нарочно ставить машину в неположенном месте, но и все остальные студенты этой группы стали поступать так, чтобы причинить этому преподавателю как можно больше неприятностей.
Мог ли он поступить иначе? Если бы он спросил спокойным тоном: «Чья машина блокирует проезд?», — а затем сообщил, что если бы хозяин убрал ее, то другие машины могли бы въезжать и выезжать, то, полагаю, студент с радостью бы убрал машину и ни он, ни его однокурсники не почувствовали бы себя оскорбленными.
Задавая вопрос, мы облекаем приказ в более вежливую форму. Такой подход стимулирует собеседника сделать то, о чем вы просите. Люди легче воспринимают приказы, если чувствуют, что могут сами принять решение.
|
|
Когда Яну Макдональду из Йоханнесбурга, Южная Африка, главному управляющему небольшой фабрики, специализирующейся на производстве точных деталей, предложили очень большой заказ, его предупредили, что работа должна быть выполнена точно в срок. Фабрика была загружена, и, чтобы выполнить заказ в такие короткие сроки, какие требовались заказчику, нужно было работать сверхурочно. Заказ был под угрозой, и Макдональд подумывал о том, чтобы отказаться.
Но вместо того чтобы требовать от рабочих более интенсивной работы и постоянно их подгонять, он собрал всех работников предприятия, объяснил им ситуацию, рассказал о том, какое огромное значение для компании имеет этот заказ, и попросил их сделать все, что в их силах, чтобы выполнить заказ в срок. Затем он стал задавать работникам вопросы:
«Что мы можем сделать, чтобы ускорить выполнение заказа?»
«Может быть, кто-нибудь хочет предложить другой способ обработки, чтобы работа шла быстрее?»
«Может быть, надо изменить график работы, чтобы повысить эффективность?»
Работники предложили множество идей и настаивали на том, чтобы Макдональд принял заказ. Они подошли к работе с точки зрения «мы можем сделать это!». Заказ был принят, выполнен и доставлен заказчику точно в срок.
Мудрый руководитель всегда руководствуется принципом:
ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ, А НЕ ОТДАВАЙТЕ ПРИКАЗЫ.