Генеральный бюджет торговой организации

Глава 5.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план.

Планирование — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всей организации. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем представляет собой одну из функций управления и процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любая организация, достигшая среднего размера и, как следствие, имеющая такую организационную структуру, при которой службы организации обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года) планирование. Обычно перспективные планы формируются на три года – пять лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления организацией. При этом под управлением подразумевается процесс обеспечения деятельности организации для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

При рассмотрении планирования деятельности организации речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет служит количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты менеджеров. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит организация при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. В отсутствие плана менеджеру, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет в качестве составной части плана содействует четкой и целенаправленной деятельности организации.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее центров ответственности. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут отражать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что организация стала работать лучше, но свои возможности она не исчерпала. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и качества работы их руководителей: деятельность менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, на которые следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом. Часто используют термин «бюджетный процесс», имея в виду процесс составления, согласования, корректировки, утверждения, исполнения, контроля всех бюджетов группы компаний.

В крупных компаниях создается бюджетный комитет – орган компании, управляющий процессами системы бюджетирования и регулирующий эти процессы.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Функции и ответственность участников в рамках бюджетного процесса представлены в Приложении.

Бюджетный цикл состоит из ряда этапов:

1) планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

2) определение показателей оценки этой деятельности;

3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4) корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы разных подразделений организации, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета формируются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета, включающего в себя план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета, включающего в себя бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, отчета о прибылях и убытках и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансироваными;

2) разрабатываться в любых единицах измерения, как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджет может формироваться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Алгоритм составления бюджета, а также организационные основы бюджетирования отражаются во внутрифирменном регламенте управленческого учета – Положении о бюджетировании.

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 5.1). Как видно на этой схеме, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.

Операционный бюджет

Бюджет запасов Бюджет продаж

товаров на конец (товарооборота)

планируемого

периода Бюджет закупок товаров

Бюджет себестоимости

проданных товаров

Бюджет затрат по маркетингу

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет операционных затрат

Бюджет прибылей и убытков

Финансовый бюджет

Инвестиционный Бюджет движения Прогнозный баланс

бюджет денежных средств

Рис. 5.1. Генеральный бюджет торговой организации

Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по Москве, продающих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точко-смен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров (табл. 5.1.).

Планирование объема закупок товара проводится по формуле

Планируемый объем закупок товара =

= планируемый объем продаж –

- Запасы товара на начало периода +

+ Запасы товара на конец периода.

Так, по данным табл. 5.1. закупка товаров в рамках товарной группы № 1 должна составить:

40 – 25 + 15 = 30 (единиц).

От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета - разработка бюджета прибылей и убытков. В табл. 5.2. приведен порядок определения значений показателей, необходимых для составления бюджета прибылей и убытков.

Таблица 5.2.