2015-07-14
962
Один из основателей компании Panasonic И. Мацусита сказал, что «каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, которые оправдывают ее существование. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают это, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Продвижение миссии внутри организации можно отнести к вертикальным коммуникациям «сверху вниз», однако достижение чувства единения в выполнении корпоративной миссии немыслимо без хорошо развитых горизонтальных связей. Достижению этой же цели служит концепция «ринги», основанная на консенсусе в принятии решений, когда никто не имеет права единолично решать проблемы компании и каждый чувствует ответственность за благосостояние фирмы.
В менеджменте японских организаций практика принятия решений занимает центральное место, поскольку считается, что от его своевременности зависит будущее компании. Поиск оптимальных путей принятия управленческих решений, равно как и эффективных способов их реализации, являются решающими факторами выживаемости фирмы в жесточайшей конкурентной борьбе.
В японской практике выработан уникальный способ вовлечения широкого круга лиц в сам коммуникационный процесс принятия решений – «ринги» (буквальный перевод – получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания).
По оценкам японских управленцев, система ринги – это многократное изучение различными людьми проблемы и сопутствующих ей обстоятельств с последующим обменом мнениями и обсуждением.
С другой стороны, это еще и фактор поддержания классового мира и гармонии на предприятиях. В японских компаниях управляющие низшего и среднего звена, как правило, формально не могут принять большинства решений. По всем важным вопросам они обязаны обращаться к руководству высшего ранга, соблюдая при этом определенные бюрократические процедуры. Однако система ринги благодаря использованию неформальных коммуникационных каналов позволяет принимать оптимальные решения, даже если они проистекают из низших слоев иерархии.
Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ – рингисе, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются пути по ее разрешению. На том уровне, где рингисе составляется, происходит интенсивное его обсуждение с целью достижения заинтересованности всех сотрудников группы, подразделения.
Затем каждый из руководителей, ознакомившись с рингисе и принявший участие в обсуждении, излагает свои замечания и фиксирует прописью согласие или несогласие с предложением.
Далее рингисе передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Подразделения и, соответственно, сотрудники выдают необходимую информацию по вопросу или оказывают помощь в осуществлении предлагаемых мер. Считается полезным ознакомить с рингисе как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением.
В завершении процесса принятия решения документ вновь передается на высшие уровни управления – здесь документ рассматривается всеми, кто имеет даже косвенное к нему отношение. Поднимаясь таким сложным путем все выше по лестнице управления, рингисе попадает, в конце концов, к вице-президенту или президенту фирмы. После того, как он одобрит документ, решение считается принятым и рингисе возвращается к первоначальному составителю в качестве директивы.
Уже на начальном этапе большое значение имеет неформальная структура служебных отношений, столь развитая в японских компаниях. Не существует никаких формализованных, а тем более навязанных свыше, каналов распространения рингисе. По крайней мере, на стадии предварительного обсуждения неформальным каналам связей придается большее значение, чем формальным. Эти каналы определяются управляющим компании или инициатором идеи.
Предварительное обсуждение ведет к углубленному пониманию проблемы, к исключению "невозможных" альтернатив и к выработке наиболее рационального решения.
При этом имеется одна тонкость: если сотрудник не хочет или не может высказать свое мнение, его виза подтверждает только то, что он ознакомился с документом. Даже если он считает, что это решение не самое лучшее, а другое он предложить не может, он своей подписью благодарит за доверие и внимание к нему и согласен поддержать решение.
Такой подход призван сгладить конфликты и поддержать психологический баланс в компании.
В небольших фирмах и в рабочих группах управленческая информация передается в устной форме. Если границы системы ринги раздвигаются до масштабов цеха и шире, то действуют только письменные рингисе. Японцы воспринимают письменную информацию лучше, чем устную. Не случайно объем канцелярской работы в Японии очень велик.
Источник: Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент. – Пенза: ПГУ, 2003.
Вопросы для обсуждения
1. Какие мотивационные факторы приводятся в действие системой «ринги»? Как их можно применять по отношению к каждой из описанных видов внутренних аудиторий?
2. Можно ли отнести эту схему к стратегическим внутренним коммуникациям или это только рутинный тактический механизм?
3. Какие коммуникационные функции выполняет система «ринги»? Какие коммуникационные потребности сотрудников она призвана удовлетворять?
4. Учитывая высокий уровень коллективизма, присущего российской культуре, можно ли перенять описанную здесь систему для воплощения на предприятиях России?
5. На основе собственного опыта (работы, учебы в организации) проанализируйте внутрифирменные коммуникации хорошо знакомой Вам организации. Какие в ней используются коммуникационные тактики? Подчинены ли они определенной стратегии или применяются стихийно, по мере необходимости? Все ли четыре типа сотрудников представлены в компании? Присутствует ли дифференциация сообщений по типам сотрудников (вне зависимости от иерархии)? Все ли сотрудники понимают, в чем миссия организации и их личная роль в ее выполнении? Как осуществляется мотивация? Какова структура внутренних каналов (преобладание вертикали, горизонтали, диагонали)? Циркулируют ли слухи?
