2015-10-14
759
Выбрать уникальную позицию, однако, еще недостаточно, чтобы гарантировать наличие устойчивого конкурентного преимущества. Выгодность позиции будет провоцировать ее копирование со стороны существующих игроков, которые, скорее всего, будут делать это одним из двух способов.
Во-первых, игрок может перепозиционировать себя, чтобы приблизиться к лидеру. Компания J.C. Penney, например, перепозиционировала себя как аналог Sears, перейдя к более широкомасштабной розничной торговле высококачественными и модными текстильными изделиями. Второй, гораздо более распространенный способ копирования позиции, — расширение своего бизнеса. Такие игроки стремятся сочетать выгоды успешной позиции конкурента, в то же время поддерживая свою текущую позицию. Это привносит новые свойства, услуги или технологии в те виды деятельности, которыми эти компании уже занимались.
Тем, кто заявляет, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, можно предложить проверить справедливость этого утверждения на 
примере отрасли обслуживания авиалиний. Может показаться, что практически каждая компания способна воспроизвести виды деятельности любой другой авиалинии. Например, приобрести такие же самолеты, арендовать те же аэродромы и организовать идентичные службы продажи билетов, регистрации багажа и питания.
Continental Airlines, наблюдая успех компании Southwest, решила переориентировать часть своей деятельности аналогичным образом. Поддерживая свою позицию авиалиний с полным обслуживанием, компания ввела еще и несколько беспересадочных рейсов от имени своей дочерней компании Continental Lite. Она отменила питание и сервис первого класса, увеличила число рейсов, снизила плату за перелет и сократила время между посадкой-вылетом из аэропорта. Поскольку Continental осталась компанией, предоставляющей полное обслуживание на других рейсах, она продолжала использовать услуги агентов бюро путешествий, смешанный парк самолетов, регистрацию багажа и бронирование мест для пассажиров.
Однако стратегическая позиция не будет жизнеспособной, пока нет компромисса с другими позициями. Компромиссы возникают, когда виды деятельности несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что большее количество чего-то одного обусловливает меньшее количество чего-то другого. Авиалиния может выбрать обслуживание питанием — увеличив стоимость и время, необходимое для вылета, — или отказаться от него, но она не может делать и то, и другое одновременно без ущерба для эффективности.
Компромиссы ставят перед необходимостью выбора и защищают от перепозиционеров и игроков, ведущих двойную игру. Давайте рассмотрим еще один пример. Компания Neutrogena основывала позиционирование на разнообразии мыла, "нежного для кожи" и сохраняющего pH-баланс. C массой подробностей, апеллирующих к дерматологам, маркетинговая стратегия Neutrogena выглядит скорее как стратегия фармацевтической компании, а не как стратегия для рынка мыла. Она рекламируется в медицинских журналах, ведет обширную прямую переписку с врачами, посещает их конференции и проводит исследования в своем собственном институте Skincare. Для усиления своей позиции компания прибегла к дистрибьюторству через аптеки и избежала необходимости ценового продвижения. Neutrogena использует технологию более медленного и дорогого производства для отливки своего мыла.
Выбирая свою позицию, эта компания сказала "нет" дезодорирующим и смягчающим веществам, которые любят многие потребители. Она отказалась от потенциала объема продаж через супермаркеты и использования ценового продвижения. Операционная эффективность была принесена в жертву достижению особых свойств мыла. В своем оригинальном позиционировании Neutrogena приняла целый ряд компромиссных решений, подобных этим, — решений, которые позволили ей не встать на путь подражания другим.
Компромиссы возникают по трем причинам. Первая— несоответствие имиджу и репутации компании. Компания, обеспечивавшая определенный вид ценности, может утратить доверие и вызвать смущение потребителей или даже разрушить свою репутацию, если она предлагает другую ценность или пытается предложить две несовместимые вещи одновременно. Например, компания Ivory, производитель мыла, в основе позиционирования которой лежит недорогое мыло на каждый день, испытывала бы серьезные трудности, если бы попыталась привести свой имидж в соответствие с "медицинской" репутацией компании Neutrogena. Попытки создать новый имидж обычно обходятся в десятки, а иногда и сотни миллионов долларов в основных отраслях промышленности — и это мощный барьер для стратегии подражания.
Вторая, более важная причина возникновения компромиссов — собственно виды деятельности. Различные позиции (обусловливающие, соответственно, и различные виды деятельности) характеризуются различными продуктовыми линейками, оборудованием, различным поведением работников, навыками и 
различными системами управления. Многие компромиссы отражают негибкость в оборудовании, человеческих ресурсах и системах. Чем больше компания Ikea подгоняла свою деятельность под свою цель — обеспечение низкой стоимости за счет предоставления потребителям возможности самостоятельно заниматься сборкой и доставкой, — тем менее она становилась способной удовлетворить покупателей, привыкших к высокому уровню сервиса.
Однако компромисы могут быть и более основательными. Вообще, ценность разрушается, если деятельность избыточна или недостаточна для того, чтобы быть полезной. Например, даже если какой-либо продавец был бы способен обеспечить исключительное удовлетворение потребностей одного покупателя и никакое — другого, способности продавца (и его оплата) были бы потрачены впустую на втором покупателе. Более того, производительность может увеличиваться, когда вариации деятельности ограничены. Постоянно предлагая высший уровень обслуживания, продавец, да и процесс продаж в целом, могут повышать эффективность вследствие обучения и экономии масштаба.
Наконец, компромиссы возникают на основе ограничений внутренней координации и контроля. Приняв решение вести конкуренцию одним способом и отказавшись от другого, высшее руководство обеспечивает ясность организационных приоритетов. И наоборот, компании, которые стремятся предоставить своим потребителям все, что только возможно, рискуют привести в смятение свой персонал, так как он будет вынужден принимать решения в отношении текущих операций, не имя четких ориентиров.
Компромиссы, связанные с позиционированием, оказывают глубокое влияние на конкуренцию и весьма важны для стратегии. Они требуют выбора и сознательного ограничения предложений компании. Они препятствуют копированию позиционирования, поскольку игроки, втянутые в эти процессы, подрывают свою стратегию и уменьшают ценность существующих у них видов деятельности.
Компромиссы, в конечном счете, "приземлили" компанию Continental Lite. Авиалиния потеряла сотни миллионов долларов, а ее главный управляющий — свою работу. Вылет ее самолетов откладывался в перенаселенных центрах или задерживался на аэродромах в связи с транзитом багажа. Задержанные и отмененные рейсы вызывали тысячи жалоб в день. Компания не могла конкурировать в ценах и продолжать платить комиссионные агентам бюро путешествий, но и не могла отказаться от агентов, поскольку для части рейсов нужно было обеспечить полный сервис. Continental приняла компромиссное решение о сокращении комиссионных на всех заграничных рейсах компании. Подобным же образом компания была не в состоянии предложить преимущества частых рейсов пассажирам, которые платили значительно меньше за билеты при обслуживании в Lite. Она пошла еще на один компромисс, сократив всю программу частых рейсов компании. Результат — недовольные агенты бюро путешествий и пассажиры категории "полного сервиса".
Continental пыталась конкурировать сразу двумя способами. Предприняв попытку добиться низкой стоимости на отдельных маршрутах и полного сервиса на других, компания набрала невероятное количество штрафных очков за ведение двойной игры. Если бы между этими двумя позициями не было компромиссов, деятельность компании вполне могла бы быть успешной. Однако отсутствие компромиссов — это опасное заблуждение, и менеджерам лучше отказаться от него раз и навсегда. Увы, добиться качества и не повысить при этом цену удается редко. Удобство, обеспечиваемое компанией Southwest и представляющее собой разновидность высокого качества, не противоречило низкой стоимости потому, что частые вылеты были обеспечены за счет 
множества недорогих приемов, например таких, как быстрая готовность к вылету после посадки и автоматизированная продажа билетов. А вот обеспечение других показателей качества, например бронирование мест за пассажирами, транзит багажа и еда во время полета, сопряжено с издержками.
Как правило, компромиссы приводят к нежелательным последствиям там, где наблюдаются избыточные или недостаточные усилия, недостаточный контроль или тщательность, слабая координация. Одновременное стремление к низким издержкам и дифференциации оправдано тогда, когда компания находится далеко от границы производственных возможностей или граница в силу объективных факторов сдвигается еще выше. На границе, где компании достигли лучшей практики на данный момент, компромиссы между издержками и дифференциацией становятся вполне реальными.
После десятилетия устойчивых преимуществ в производительности компания Honda Motor и корпорация Toyota Motor подошли вплотную к пределу производительности. В 1995 году, столкнувшись с усилившимся сопротивлением потребителей высоким ценам на автомобили, Honda пришла к выводу, что единственный способ производства менее дорогостоящих машин — лишить их части потребительских свойств. В США она заменила задние дисковые тормоза в модели Civic недорогими барабанными тормозами и использовала дешевую ткань для обивки задних сидений в надежде, что покупатели не придадут этому значения. Toyota же попыталась предложить на рынок версию модели Corolla, которая лучше всего продавалась в Японии, с некрашеными бамперами и дешевыми сидениями. Покупатели подняли бунт, и компании пришлось отказаться от этой модели.
За последнее десятилетие в связи с тем, что менеджеры подняли операционную эффективность на очень высокий уровень, они уверовали в то, что исключение любых компромиссов — самая лучшая политика. Однако в отсутствие компромиссов компания никогда не добьется устойчивых 
преимуществ. Она будет бежать все быстрее и быстрее, только это будет бег на месте.
Если мы вернемся к вопросу "Что такое стратегия?", то увидим, что компромиссы добавляют новые нюансы в ответ. Стратегия — это решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии заключается в том, что выбрать, а от чего отказаться. Без компромиссов не было бы необходимости выбирать и, таким образом, не было бы необходимости в стратегии. Любая хорошая идея могла бы и была бы перенята конкурентами. И опять-таки, экономические результаты целиком и полностью зависели бы от операционной эффективности.
