Процесс обучения персонала

2.1 Определение потребностей в обучении.

Потреб­ности в обучении формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимос­ти выполнения сотрудниками организации своих теку­щих обязанностей. Потребности, связанные с выполне­нием производственных обязанностей, определяются на основе заявок и опросов самих сотрудников, их руково­дителей, а также анализа результатов работы организа­ции, ее сотрудников. Источником информации о потребностях являются стратегические планы развития органи­зации и индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их деятельности.

К сожалению, на сегодняш­ний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточ­ного внимания выявлению потребности в обучении различ­ных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а прост из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обу­чении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающие организацией обучении персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.

Многие организации не увязывают назначение на но­вую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обу­чения, призванного подгото­вить его к работе на новом ме­сте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершен­но естественной является прак­тика, когда руководитель, получающий повышение в должно­сти, прежде чем приступить к работе на новом месте, прохо­дит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том какие новые знания необходимы руководителям, получаю­щим повышение, часто для нас не ставится.

Систематический анализ по­требности в обучении различ­ных категорий персонала необ­ходим для определения того, какие формы и методы обуче­ния будут в наибольшей степе­ни отвечать интересам компа­нии. Этот анализ должен выте­кать из стратегических задач компании и задач, стоящих пе­ред отдельными подразделени­ями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных катего­рий персонала производится достаточно не организованно и хаотично.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обуче­нии работников создает серьезные проблемы дли организации: она бывает вынуждена оплачи­вать обучение, в котором может не быть необходимости, отвле­кать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работни­ков после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем про­фессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персона­ла организации определяется как требованиями работы и/или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в при­обретении новых знаний и развитии тех или иных профессио­нальных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адек­ватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятель­ности той или иной категории персонала.

2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности челове­ческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на ак­туальные, сегодняшние пробле­мы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

К примеру, управляющий директор компа­нии «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 де­кабря 2008 года, сообщая о ша­гах, которые предпринимаются в условиях кризиса, указал, что осо­бенно важным направлением компания считает обучение пер­сонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в «спокойные» времена не доходили руки, и наи­лучшим образом использовать имеющиеся ресурсы[8.C.24].

В свое время Арье Де Гейз, ра­ботавший в тот момент координа­тором группы планирования в корпорации Royal Dutch/Shell опубликовал в журнале «Harvard Business Review» статью, которая называлась «Planning as Learning» («Планирование как обучение»). Хотя автор был мало кому изве­стен, эта статья наделала много шума. Арье Де Гейз утверждал: «Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество ком­пании будущего — это способ­ность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты» [9.С.27].

Эту же идею поддерживает и Джек Уэлч, возглавлявший на про­тяжении 20 лет компанию «Джене­рал электрик», которая и сегодня продолжает удивлять темпами своего развития: «Наша политика подчинена базовому соображе­нию: конечными источниками конкурентного превосходства яв­ляются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия» [8.C.29].

Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития пер­сонала является поддержка и ак­тивная позиция высшего руковод­ства. Так, Энди Гроув — предсе­датель совета директоров компа­нии Intel — считает, что обучение сотрудников — это прямая обя­занность руководителей, а не только отдела персонала.

Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с кру­пнейшими школами бизнеса орга­низовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представле­нию о будущем и переменам.

Особое внимание в компании уделялось обучению руководите­лей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководи­телей, которая проводилась в учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слуша­телями своим видением будущего компании, рассказывая о пред­стоящих переменах в организа­ционной культуре. «Мы преврати­ли Кротонвилль в то место, где представители высшего руковод­ства и лучшие представители среднего звена обменивались идеями, обсуждали наш подход к ведению дел и должны были на­много лучше узнать и понять друг друга» [8.C.30].

2.2 Формирование бюджета обучения.

На величи­ну бюджета обучения влияют два фактора — финансовое состояние организации и ее потребности в обучении персонала. Сколько денег может быть потрачено на обучение, определяет высшее руководство организации и, сопостав­ляя размер бюджета с потребностями, устанавливает при­оритет в профессиональном обучении[10.C.56]. Профессиональное обучение связано с большими издержками, все компо­ненты которых необходимо учитывать (оплата препода­вателям, расходы на аренду учебных помещений, матери­алы и оборудование, издержки, связанные с отсутствием сотрудников на рабочих местах, командировки, питание и т. д.).

Все чаще затраты на профессиональное обучение рас­сматриваются как капиталовложения в развитие персона­ла. Эти инвестиции должны принести повышение эф­фективности деятельности организации. Коммерческие организации ожидают от повышения образования своих сотрудников дополнительной прибыли, некоммерческие организации — повышения качества работы.

В ряде стран при продажах предприятий все чаще предпринимаются попытки подсчитать и включить в цену стоимость человеческого капитала. Исследователи утверждают, что сейчас более высок экономический эф­фект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 дол­лар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.

2.3 Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности.

Цели профессионального обучения определяются на основании анализа выявленных потребностей. Они должны быть конкрет­ными, измеримыми, реальными, ориентированными на получение знаний и практических навыков. Нельзя учить одинаково всех сотрудников организации. В идеале, для каждой вертикали и горизонтали в организации, для каж­дого сотрудника должна быть своя программа обучения, в которой будут обозначены знания, умения и навыки, ко­торые следует развивать.

Задача руководителей в состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важней­шего инструмента их профессио­нального развития и повышения эффективности работы. Оценка подчиненных призвана показать руководителю, что следует сде­лать для того, чтобы завтра работ­ник смог достичь существенного прогресса, а для работника оцен­ка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улуч­шить в своей работе.

Естественно, такая оценка не сводится к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в осуществляется гораздо чаще. В одних компаниях — раз в квартал или раз в полгода, в дру­гих — ежегодно с использованием особой оценочной формы. Кроме того, каждый руководитель в широко ис­пользует разные методы оценки персонала в процессе индивиду­альной работы с подчиненными и с коллективом в целом; контроль работы подчиненных в разных его видах, практика подведения ито­гов, самооценка сотрудниками собственной работы, введение соревновательных процедур с определенной системой оценоч­ных критериев.

Руководители должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае, если тот будет переведен на бо­лее ответственную или сложную работу, на более высокую дол­жность.

Для пересмотра системы пока­зателей и расширения арсенала методов, используемых в процес­се оценки персонала, нужна сов­местная деятельность руководи­телей всех уровней. При этом руководители высшего звена дол­жны осознать, что все планы по­вышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут вне­сены необходимые изменения в практику оценки ключевых катего­рий сотрудников [11,С.44].

Предприятия по-разному подходят к вопросу определения эффективности обучения, но практически все используют для этого четырехуровневую модель Кир Патрика, описанную в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу»:

· Уровень 1 – реакция;

· Уровень 2 – научение;

· Уровень 3 – поведение;

· Уровень 4 – результаты[11,С.46].

Проведенный специалистами отдела развития персонала ОАО «УАЗ» мониторинг ме­тодов оценки процесса обучения, применяемых на разных предпри­ятиях, показал: чем больше уров­ней данной модели используется, тем сложнее становится проце­дура.

Чтобы оценка проводилась не «ради оценки», важно понимать, что делать с ее результатами, и стоит ли данная процедура потрачен­ных на нее средств. Так, для УАЗ задачи оценки следующие:

1.Получение измеряемых пока­зателей процесса обучения.

2.Принятие решения о продолжении или прекращении обучения по конкретному курсу (программе) или сотрудничества с тем или иным преподавателем.

3.Улучшение процесса обучения и определенной учебной программы.

Первая задача обусловлена требованиями системы менеджмента качества, согласно которой любой процесс на предприятии должен иметь измеряемые показатели, в том числе качественные. Вторая и третья связаны с необ­ходимостью иметь исходные дан­ные для принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений в отношении обучения [12,С.60].

На УАЗ реализована система оценки процесса обучения на осно­ве реакции его участников, состо­ящая из трех уровней:

1.Анкетирование слушателей.

2.Расчет критериев оценки процесса обучения.

3.Расчет параметров оценки про­цесса обучения [12,С.61].

С целью определения степени удовлетворенности заказчиков обучения (начальников подраз­делений) процессом его органи­зации, а также для выявления изменений, происходящих в по­ведении сотрудников после обучения, в компании проводится ежегодное анкетирование руко­водителей. Его результаты учиты­ваются при планировании и ор­ганизации обучения на следую­щий календарный год [12,С.65].

2.4 Разработка и реализация программ профессио­нального обучения.

Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации[13,С.73].

Обучая сотрудников организации, необходимо учиты­вать принципы обучения взрослых[13,С.74]. Сюда обычно относят:

· постановку цели обучения;

· ясную, понятую и принятую сотрудником мотивацию на обучение;

· осмысленность обучения, самостоятельность оце­нок, независимость суждений, критическое отно­шение к изучаемому материалу, мнениям других, иногда даже к мнению преподавателя;

· связь изучаемого материала с практикой работы и
имеющимися знаниями (причем предпочтительнее
знания, необходимые в краткосрочной перспективе);

· нацеленность на получение знаний преимущественно о конкретных способах действий, а не об общих принципах, из которых можно получать конкретные действия;

· максимальную интеллектуальную вовлеченность
людей в учебный процесс;

· неформальную атмосферу занятий;

· практическое закрепление знаний в процессе
обучения;

· разнообразие применяемых методов обучения[13,С.77].