Эталонные стратегии развития бизнеса

В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь свою экономическую стратегию, которая направлена на создание и поддержание конкурентного преимущества.

Экономическая стратегия - это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. Речь идет об определении того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели, т.е. определение ее альтернативной стоимости.

Также при выборе экономической стратегии необходимо учитывать, что количество ресурсов фирмы строго ограничено и следовательно экономическая стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Выделяют пять основных базовых стратегий:

1. Стратегия роста.

2. Стратегия ограниченного роста.

3. Стратегия сокращения.

4. Стратегия стабилизации.

5. Стратегия выживания.

Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Фирма осуществляет стратегию роста в несколько этапов.

I. Начальный этап. Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

- приняты меры финансового страхования возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

- возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре
реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

- объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

II. Этап проникновения. Основные черты данного этапа следующие;

- дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

- объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

- приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1 закончены;

- вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

III. Ускоренный рост. Основные черты данного этапа:

- объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов

начинает опережать рост объемов продаж;

- доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинаются появляться негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИ ОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

IV. Переходный этап. Основное черты данного этапа:

- скорость роста объема продаж и доходов падает;

- негативные явления (контрудары конкурентов, изменения на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любой фирмы, поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Фирма последовательно переходит от одного этапа роста к другому.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за свое выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Различают следующие группы стратегий роста:

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трёх основных моментах.

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров.

Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель – постоянное увеличение числа клиентов, привлечение внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в коротком периоде, даёт преимущество перед конкурентами. Эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

При осуществлении географического расширения рынка начинают с местного рынка, затем выходят на региональный уровень, а потом – работают в масштабе страны. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные к другим сегментам рынка. Подобная стратегия развития рынка может успешно работать на протяжении более чем 75 лет.

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, реализуемого на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продуктавключает в себя модификации существующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам.

Стратегия развития продукта чаще всего используется или для того, чтобы увеличить жизненный цикл продукта, или для того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и марки продукта. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому продукту клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией раньше. Основной стратегией McDonald`s и других систем быстрого питания является стратегия развития продукта, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворённым качеством их продукции, захочется попробовать чего–нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускающие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию, и в конце концов разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная вертикальная интеграцияимеет место, когда компания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса.

- стратегия поступательной вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестирование и другие виды деятельности) для того, чтобы быть поближе к потребителю своих товаров и услуг.

В конце 80-х годов, например, компания Xerox Instruments экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих товаров.

- стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счёт приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке производства и маркетинга, иными словами, фирм – конкурентов.

Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путём для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных организаций, способных конкурировать с организациями, представляющими различные финансовые услуги.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В экономической литературе диверсификация определяется как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Причинами диверсификации могут выступать:

(1) желание более ускоренного роста фирмы, которого уже нельзя добиться только при помощи внутренних ресурсов;

(2) достижение лучшего использования финансовых ресурсов, когда доход превышает плановые затраты на развитие в "старых" областях деятельности;

(3) использование новых потенциальных возможностей для получения большей прибыльности за счет более полного применения ресурсов;

(4) получение лучших конкурентных возможностей и, отсюда, достижение большей стабильности в развитии.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Важным элементом политики диверсификации является стратегия приобретений и поглощений.

Приобретение - покупка фирмой другой фирмы или ее части таким образом, что новая фирма существует как единое целое.

Поглощение - объединение двух или более фирм, когда они действуют как одно целое.

В западной литературе очень часто эти понятия употребляются как взаимозаменяемые. В законодательстве развитых капиталистических стран чаще всего существуют специальные нормативные акты, регулирующие процесс и правила поглощения для каждого из указанных выше типов диверсификации.

Цели приобретений:

- приобретение необходимого потенциала (приобретение подразделений НИОКР, технологии производства продукта или производственных мощностей);

- для постепенного и планомерного вхождения в новую отрасль;

- для увеличения активов, наличных средств и заемного потенциала;

- защитные мероприятия для осуществления своих маневров,
включая охранение источников сырья или системы распределения.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Основной концепцией для компаний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организации. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Девять основных стратегий подразумевают расширение производства. Однако по любой из множества разнообразных причин: экономический склад, неэффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько), фирма может обнаружить, что её прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкивающиеся с подобной проблемой, выбирают одну из эталонных стратегий четвёртого типа.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определённых обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сокращения бизнеса”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения рынка, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Указанные выше стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Примером применения смешанной стратегии служит компания "Ревлон Групп", которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения), ив то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,41 млрд.дол. (стратегия роста).

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживает­ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлет­ворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руковод­ство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, при­держиваясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. Стратегия стабилизации предполагает ограничение фирмой масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит. Как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития фирм последние могут испытывать болезненные периоды нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) фирма в условиях рыночной экономики может использовать одну из трех стратегических альтернатив:

- экономия с четким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Экономия затрат. Стратегическая альтернатива экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства фирмы или, наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: ближайшая -
остановить падение, средняя - начать процесс улучшения экономического состояния фирмы, дальняя - начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии должна быть соотнесена с циклом деловой активности, то есть с состоянием, в котором находится экономика страны в целом.

Стратегия экономии может состоять из трех фаз:

- ревизии затрат;

- консолидации;

- оживления.

Ревизия затрат. В течение этой фазы главные действия руководства фирмы связаны с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно включает в себя сокращение персонала и расходов на его содержание (особенно административного), сокращение расходов на НИОКР, сведение к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращение товарных запасов и так далее.

Консолидация. В течение этой фазы фирма должна определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу улучшения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Обычно улучшение прибыльности выражается в виде некоторых конкретных реалистических краткосрочных программ,детально проработанные для каждого подраз­деления.

На уровне фирмы в целом на данной фазе могут быть определены следующим образом:

- общее руководство: а) экономия на заработной плате работников
(ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах;

б) совершенствование системы управления;

- маркетинг: снятие с производства убыточной продукции, географическое сокращение (ликвидация представительств предприятия и сервисных центров), пересмотр системы товародвижения и продвижения
товара с целью повышения его эффективности;

- производство: анализ факторов производительности и поиск
резервов по этим факторам, включая улучшение системы управления производством;

- НИОКР: пересмотр политики НИОКР, сокращение расходов на
финансирование поисковых работ, больший упор на ОКР, дающих быструю отдачу;

- финансы: центральное звено в формировании программы экономии затрат. Необходима координация всех указанных выше функциональных программ экономии, так как экономия в одном звене не всегда приводит к экономии по всей системе в целом.

Оживление. В течение этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным. Перестройка структуры управления фирмой, ее адаптация к новым условиям хозяйствования уже произошла, начинаются активные действия в области маркетинга и финансов. В целом эта фаза очень схожа с начальной стадией стратегии роста.

Б. Сдвиг. Данный подход применяется в условиях длительной стратегии и обычно длится несколько лет.

В целом этапы этой стратегии совпадают с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. В полной мере могут использованы и методы, описанные выше. Однако длительный спад объема продаж и прибыли требует принятия одновременно более кардинальных мер, связанных со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности фирмы. Требуется проведение реконструкции основных производственных фондов, запуск в производство новых изделий, что, в свою очередь, требует определенные капиталовложений. Поэтому одним из важных элементов стратегии структурных сдвигов является накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовать перестройку деятельности предприятия по всем направлениям функционирования.

В. Стабилизация. Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность фирм подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще фирмам, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретной фирмы.

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы дейст­вия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов, вместе с тем стабилизационный стратегический план может содержать также следующие специфические черты:

- краткосрочный период: переориентация системы продукт-рынок. Руководство фирмы должно добиться необходимого баланса между выпускаемой между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность функционирования фирмы в целом;

- долгосрочный период: программируемый переход, В случае, если переориентация системы продукт-рынок в силу специфики продукции в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и тем более, переход к стратегии роста, то фирма осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, не требующихся при производстве новой продукции.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности фирмы в состоянии, близком к банкротству. Цель этой стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и в, дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой, - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому, в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по своей реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

Перестройка управления. Она включает в себя:

- назначение нового руководства и формирование новой "команды" исполнителей;

- выработку новой политики деятельности фирмы;

- перестройку системы управления, включая реконструкцию организационной структуры.

Финансовая перестройка. Она включает в себя:

- создание новой финансовой политики как долгосрочной программы в области финансов;

- разработку программы формирования финансовых ресурсов при помощи жесткой экономии затрат, изъятии капиталовложений, продажи убыточных производств, получения новых банковских кредитов.

Перестройка маркетинга. Она включает в себя:

- пересмотр базовой линии предпринимательской деятельности фирмы;

- переориентирование производства на удовлетворение потребностей в насыщаемых сегментах рынка;

-пересмотр систем товародвижения и продвижения товаров с целью повышения их эффективности в будущем.