Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании ¾ ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Различия в издержках соперников могут вызваться:
· разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;
· разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;
· разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т. д.;
· разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;
· разницей в транспортных расходах;
· разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия / издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность организации. Если организация теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
|
|
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, организация может использовать шесть стратегических действий:
· добиваться более благоприятных цен у поставщиков;
· работать с поставщиками с целью снижения их издержек;
· предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;
· попытаться использовать более дешевые заменители;
· найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;
· попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующих воздействия:
· использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;
· изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;
· попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
|
|
· ревизия внутренних статей бюджета;
· попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
· исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой организацией;
· инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
· рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
· модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
· балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.