Неэкономическое стимулирование

К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические стимулы.

Организационные стимулы:

– вовлечение работников к участию в делах организации

– приобретение работником новых знаний и навыков

– обогащение труда

Морально-психологические стимулы:

– профессиональная гордость

– присутствие вызова показать свои способности

– признание авторства результата

– высокая личная и публичная оценка

– высокие цели, воодушевляющие на эффективный или даже самоотверженный труд

– психологическая атмосфера

– предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности, личных заслуг, прошлых вкладов и т.д.

 

Связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Яркий тому пример – продвижение в должности, где рост неэкономического стимулирования (гордость, власть, и т.д.) сопровождается экономическим стимулом роста зарплаты.

 

Стимулирование может быть двух видов - наказательное и поощрительное.

Наказательное включает в себя угрозы наказания при условиях недостаточной старательности и/или недостижения требуемых результатов производственного процесса, в котором работник действует вопреки своей воле, и осуществление наказания.

Поощрительное включает в себя обещание поощрения при условиях осуществления требуемых действий с большой интенсивностью и/или достижения требуемых результатов ПП и осуществление поощрения.

Страх перед наказанием, в большинстве случаев, вызывает большую старательность, чем ожидание поощрения. Привыкание к наказанию, вызывающее уменьшение чувствительности к стимулированию, формируется у работника в значительно меньшей степени, чем привыкание к поощрению.

Эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно адресовано именно ему и напрямую связано с его личными успехами в работе. Работников, склонных к переоценке собственных достижений, следует поощрять очень осторожно, иначе они могут неадекватно определять свои силы и способности, у них может развиться «зазнайство».

В арсенале руководителя должно быть большое количество различных видов поощрения. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели – долг любого работника. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как обязанность.

 

Наказание как вид стимулирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях нужно стремиться наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули работника на негативный проступок.

Разных работников за одну и ту же ошибку (не регламентированную и описанную в положении о труде) следует наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.

В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время посредством вызова, провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко поучительнее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение. В преддверии разговора с руководителем, человек оценивает свой проступок, нередко самокритичен, - что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.

Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно все же наказывать с глазу на глаз.

Диапазон применяемых наказаний должен быть так же, как и поощрений регламентирован и описан в уставах и положении о труде. Неадекватно слабое наказание (как 20 гривен за превышение скорости) обычно не действует. Так же, как и самое строгое (даже под страхом сталинских лагерей колоски с колхозного поля уносили). И в тоже время адекватное наказание, применяемое не для всех («это мой кум – ему можно») и не всегда (неотвратимость ответственности), влечет за собой обесценивание правил.

При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому подчиненному необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.

 

Стимулирование базируется на определенных принципах:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

 

Финансовое обеспечение кадровых планов

В финансовом плане организации прописывается раздел издержек на управление персоналом. Все зависит от финансовых возможностей предприятия, от размера организации, размера службы управления персоналом.

43. Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации.

Понятия экономической и социальной эффективности управления персоналом. Экономические критерии оценки деятельности службы управления персоналом. Социальные критерии оценки деятельности службы управления персоналом. Методы оценки эффективности оценки деятельности службы управления персоналом и направления их совершенствования.

 

В экономической теории эффективность определяется как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Таким образом, говоря об эффективности управления персоналом, следует учитывать ее следующие компоненты.

1. Собственно эффективность управления персоналом, складывающаяся из экономической и социальной эффективности управления.

2. Эффективность организации управления персоналом, которая может быть выражена как через анализ организации управления, так и через интегральную социально-экономическую эффективность управления персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем организационной эффективности.

Для оценки экономической эффективности кадровых мероприятий службы управления персоналом вводятся общие и частные показатели эффективности

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя путями:

· через прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников;

· через снижение трудоемкости на рост производительности труда. Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным показателям относятся:

· снижение трудоемкости продукции, нормочасы;

· относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.;

· экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и производительных затрат времени, чел.-час;

· прирост объема производства, %;

· экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

· экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости производственного травматизма, руб.;

· экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных входах, руб.;

· экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.

Приведенная система показателей позволяет выразить в численном выражении (натуральной или денежной форме) эффект от протекания процесса управления персоналом в целом.

Однако, в данной системе остаются открытыми два вопроса.

Во-первых, какова эффективность управления персоналом как системы, то есть какова эффективность организации управления персоналом?

Во-вторых, в чем внутренние, системные причины снижения или увеличения получаемого эффекта, то есть каким образом экономический эффект процесса управления персоналом зависит от системных компонентов системы управления персоналом?

Для ответов на данные вопросы необходимо, во-первых, определить содержание категории эффективность применительно к управлению персоналом с учетом целей управления персоналом предприятия и во-вторых, учесть системный или организационный фактор, влияющий на эффективность управления персоналом.

Резюмируя вышеизложенное категорию "эффективность" применительно к управлению персоналом предприятия можно конкретизировать следующим образом.

1. Эффективность управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом или организационную эффективность.

2. Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических целей управления персоналом на предприятии.

3. Организационная эффективность управления персоналом должна выражать способность системы управления персоналом достичь заданной социально-экономической эффективности.

Подходы к оценке оценки социально-экономической эффективности проектов управления персоналом.

Рассмотрим подходы к оценке конкретизированной эффективности управления персоналом.

В ней выделяются два различных методологических подхода к оценке эффективности функционирования любой системы.

Первый подход основывается на сопоставлении величины полученного экономического, социального, экологического (или совокупного) эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект (оценка результативности функционирования системы).

Второй подход заключается в соотношении конечного полезного результата, образовавшегося в процессе функционирования той или иной системы, к заранее заданному в соответствии с поставленной целью результату (оценка степени достижения цели функционирования системы).

Для оценки эффективности управления персоналом необходимо определить, что может являться эффектом, полезным конечным и заранее заданным социально-экономическим и организационным результатом, а так же, что должно входить в категорию "структура затрат на получение эффекта". С этой целью рассмотрим приведенные методологические подходы подробнее.

Применение первого подхода к оценке социально-экономической эффективности функционирования системы будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу продукции. Данная форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждого рубля произведенных в процессе производства затрат. Этот методологический подход получил широкое применение при оценке эффективности производства. Для применения данного методологического подхода требуется определение содержания, сущности, состава и структуры как получаемого эффекта (числителя указанного отношения) и общей суммы затрат (знаменателя).

Их определение зависит от применяемого метода оценки эффективности, из которых наиболее признанными являются три метода:

· затратный – заключается в отнесении эффекта к сумме текущих затрат;

· ресурсный – заключается в отнесении полученного эффекта к стоимости использованных ресурсов (например, основных фондов)

· затратно-ресурсный – отнесение полученного эффекта к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов.

Как отмечается в литературе преимущество затратно-ресурсного метода заключается в том, что он "обеспечивает оценку уровня отдачи не только текущих затрат или используемых ресурсов, а комплексную одновременную оценку результативности текущих затрат и уровня отдачи используемых ресурсов, то есть интегральную оценку эффективности". То есть при использовании первого методологического подхода к оценке эффективности управления персоналом, затраты на получение эффекта могут быть наиболее оптимальным способом рассчитаны через общую совокупную стоимость используемых ресурсов и произведенных текущих затрат.

Однако помимо определения структуры затрат на управление персоналом следует определить экономическое содержание, состав и структуру эффекта управления персоналом.

По нашему мнению, эффект функционирования системы управления персоналом должен учитывать все три компоненты категории "эффективность": экономическую, социальную, организационную.

Экономический эффект, по нашему мнению, должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который "потребляется" производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (англ. productivity, нем. produktivitat) "определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов".

Продуктивность труда может быть определена по формуле:

где Рт - продуктивность труда; О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях; Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности работающих, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Для определения социального эффекта могут быт использованы следующие виды показателей.

Показатели степени удовлетворения потребностей существования работника (работников):

· заработная плата, получаемая работником в сумме с социальным выплатами (услугами);

· степень удовлетворенности работника жильем.

Показатель степени удовлетворения потребностей взаимоотношения работников:

· текучесть кадров на предприятии, подразделении;

· анализ структуры причин увольнения;

· показатель социальной напряженности в коллективе Показатель степени удовлетворения потребностей роста работников:

· интенсивность обучения, подготовки и переподготовки работников;

· объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, пpи определении организационного эффекта должна быть учтена степень готовности системы управления персоналом к достижению социально экономического эффекта, то есть степень организационной готовности системы управления персоналом к функционированию. При этом выражением организационной эффективности может служить интегральный результат функционирования системы управления персоналом, в качестве которого нами принята социально-экономическая эффективность управления персоналом.

Поскольку анализ организации управления, подразумевает соотнесение достигнутых результатов с запланированными. То организационная эффективность, по нашему мнению, должна определяться на основе второго методологического подхода.

Возвращаясь к рассмотрению проблем определения социально экономической эффективности управления персоналом, следует отметить что поскольку оценка эффективности должна быть выражена определенной величиной, то как знаменатель, так и числитель отношений эффекта к затратам должны быть количественно выражены. В силу этого при применении первого методологического подхода к анализу эффективности управления персоналом как экономический, так и социальный эффект должны быть выражены в стоимостной форме.

Для решения задач расчета величины получаемого эффекта могут быть применены методы прямого и косвенного счета.

Метод косвенного счета предполагает проведение расчета стоимостной оценки эффекта производить опосредованно, через получаемые результаты деятельности оцениваемого объекта. Этот метод основан на принципах теории потребительной стоимости. Благодаря наличию комплекса полезных свойств, формирующих потребительную стоимость того или иного товара, его применение в сфере потребления обусловливает образование эффекта". Для расчета эффекта управления персоналом на основе применения данного метода необходимо определение потребительных стоимостей результатов процесса управления - социальных и экономических.

Если для расчета величины экономического эффекта данный метод вполне применим, поскольку в результате управления трудом работника формируется конкретная потребительная стоимость, то для расчета социальной эффективности применение данного метода затруднительно. Причиной сложности расчета социального эффекта на основе метода косвенного счета является то, что в удовлетворении потребностей работников управление персоналом осуществляет лишь управление предоставлением работнику комплекса существующих определенных льгот. При этом учесть вклад этого комплекса в создание потребительной стоимости работником не представляется возможным.

В этой связи представляет интерес метод прямого счета величины экономического эффекта. Его суть при расчете социально-экономического эффекта управления персоналом сводится к оценке "рыночной" стоимости работников, являющихся объектами управления, то есть к оценке величины капиталовложений в работников.

Рассмотрим второй методологический подход к оценке эффективности организации УП - соизмерение полученного полезного конечного результата с предварительно заданным результатом, для оценки степени достижения поставленной цели. По нашему мнению соотношение фактически полученных результатов деятельности системы управления персоналом с результатами, предусмотренными плановыми заданиями, действующими нормативами и с целевыми установками функционирования системы УП будет характеризовать степень достижения поставленной цели, а, следовательно, и полученный социально-экономический или организационный эффект, то есть данный подход позволяет в численной форме выразить эффективность организации УП.

В данном подходе устраняется проблема соотнесения величин экономического и социального эффекта организации УП, поскольку степень достижения производственных, социальных или организационных целей управления может быть представлена безразмерными величинами

С нашей точки зрения главными требованиями к разработке механизма оценки эффективности функционирования любой системы являются объективность и достоверность, ее совокупный, интегральный характер, количественная определенность. В этой связи подход в расчете величины социально-экономического эффекта путем выражения степени достижения поставленных целей безразмерными величинами представляется наиболее соответствующим данным требованиям.

Таким образом, на основании проведенного анализа, видно, что в основу разработки механизма оценки социально-экономической эффективности организации УП должны быть положены следующие принципы:

1. Оценка эффективности организации УП должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности.

2. Оценка эффективности организации УП может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата.

3. Основным заданным результатом следует считать потребность предприятия в человеческих ресурсах требуемого количества и качества, потребности работающих на предприятии

4. Основным результатом, достигнутым в процессе организации УП, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации на предприятии за конкретный период, выраженные также через систему безразмерных показателей.

5. Конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации УП.

Завершая рассмотрение современных проблем управления персоналом предприятий, можно сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом предприятия как система должно рассматриваться в трех аспектах:

· экономическом (в этом аспекте управление персоналом должно быть направлено на удовлетворение потребностей производства в работниках требуемого количества, качества и в заданные сроки),

· социальном (в социальном аспекте управление персоналом должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников),

· организационном (в организационном аспекте управление персоналом должно рассматриваться как система, целью которой является достижение социально-экономических целей управления).

2. Механизмом реализации процесса УП является кадровая стратегия, конкретизированная под четко определенные цели УП и реализуемая посредством кадровой политики.

3. Управление персоналом как система характеризуется такими признаками, как наличие цели управления (удовлетворение потребности производственной системы в персонале и удовлетворение потребностей работающих в профессиональном и личностном развитии); наличие объекта воздействия системы, (персонал предприятия); наличие субъекта управления системой (руководитель службы управления персоналом, руководители отделов); наличие управляющих воздействий (мероприятия по управлению персоналом); наличие элементов системы (функциональных подсистем); наличие взаимосвязей между элементами (организационная структура и организационные процессы).

4. Эффективно-функционирующая организация управления персоналом предприятия может быть обеспечена за счет учета исторических закономерностей развития концепций управления персоналом.

5. Этапы развития рыночных отношений обусловливают эволюцию концепций управления персоналом. Адаптационные изменения в системе управления персоналом находят свое выражение в изменении моделей и философии управления персоналом, изменении функций и организации управления персоналом. Эту взаимосвязь следует учитывать при создании структур управления персоналом предприятий.

6. Социально-экономическая эффективность организации управления персоналом может быть оценена путем соотнесения выявленной степени достижения поставленных целей управления персоналом с затратами на достижение целей.

7. Степень готовности системы управления персоналом реализовывать поставленные перед ней цели может быть оценена через организационную эффективность системы управления персоналом, путем определения типа кадровой политики предприятия через функциональные, организационные и системные признаки.

 

 

51. Понятие и сущность управленческого решения.

Управленческое решение как внутриорганизационный процесс. Управленческое решение в системе управления персоналом. Требования к управленческим решениям. Сущность управленческого решения. Формы разработки и реализации управленческого решения. Объекты управленческого решения. Уровни принятия управленческого решения.

 

 

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Объект управления (управленческого решения) – система (товар) и операция.

Система – это то, что решает проблему. В качестве системы могут выступать товар, организация, ее части и функции, или, другими словами, система – это множество элементов, объединенных структурно и алгоритмически таким образом, чтобы на некотором множестве условий реализовать некоторое множество функций.

Товар или услуга – это то, что удовлетворяет потребность, нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-то. Потребность – это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Операция – это любое мероприятие (или система действий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели.

Управленческое peшeниe - это трудоемкая и ответственная дeятeльнocть, от peзyльтaтoв кoтopoй зaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия.

Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгo выдeляютcя пpoблeмныe oблacти. В дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниe пpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeнь вaжнocти и лицa, пpичacтныe к нeй. Итoг aнaлизa - фopмyлиpoвкa пpoблeмы и пocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлe этoгo paзpaбaтывaютcя кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe.

Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшee кoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx. Этoт пpoцecc пoзвoляeт нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

1. подготовка решения: проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения;

2. принятие решения: осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения;

3. реализация решения: принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

· правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

· непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

· своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

· обеспеченность ресурсами;

· ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

· минимальное число корректировок;

· сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;

· единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

· строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;

· обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

· конкретность;

· полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

· своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

 

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

 

Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рис.):

I. Подготовка;

II. Принятие.

III. Реализация.