Стратегическое управление инновационной деятельностью

Сущность – Ситуационный анализ тенденции; Этика и культура предпринимательства; Организационные фирмы управления; Система управления; Технология разработки стратегий.

Разработка инновационных стратегий – Понятие и сущность. Роль инновационной стратегии в системе управления стратегического управления - Общие стратегии – Наступательная, Оборонительная, Смешанная. Функциональные стратегии – инновационные стратегия включает в себя НИОКР(лицензионная, исследование лидерства, опережающей наукоемкости) и внедрение адаптации(поглощение, выжидание лидера, имитация), маркетинговые, технологические, кадровые, финансовые.

Технологии разработки инновационных стратегий – Стратегический анализ – анализ внутренней и внешней среды; выбор вида инноваций и системы критериев; соответствие миссии и стратегии организации Рыночные – потенциальный объем спроса, ориентированная цена на товар или услугу; стратегии конкурентов и каналы распространения. Научно-технические – патентоспособность инноваций, патентная чистота, наличие научно-технических ресурсов. Производственные – потребность в реконструкции. Финансовые – общая потребность в финансовых ресурсах, определение источников финансирования, расчет экономических показателей эффективности.

Выбор инновационной стратегии – базовая; выбор предпочтительной стратегии; поиск подбор альтернативных стратегий.

Разработка и реализация инновационных стратегий – стратегическая деятельность, тактика, оперативное управление (календарный план, ресурсный план, план бизнеса).

30. Инновационные стратегии и их виды.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

· повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

· повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

· усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

31. Критерии отбора нововведений для выбора инновационной стратегии.

Основными критериями отбора нововведений являются: финансово-экономические, нормативные, ресурсные и стратегические. К финансово-экономическим критериям относятся: -стоимость проекта и источники финансирования; -чистая текущая стоимость; -рентабельность (отдача капиталовложений); -внутренний коэффициент эффективности; -период возврата капитальных вложений; -эффект масштаба (экономия на условно-постоянных издержках). К числу нормативных критериев относятся: -правовые критерии; -требования стандартов; -экологические требования; -патентоспособность.

Принципиальную возможность осуществления инновационного проекта определяют следующие ресурсы: -научно-технические ресурсы (наличие необходимого научно-технического задела, специалистов соответствующей квалификации); -производственные ресурсы (наличие мощностей для производства нового продукта); -технологические альтернативы (анализ сравнительной эффективности конкурирующих технологий); -финансовые ресурсы (собственные и заемные средства).

Для менеджера особую роль стали играть стратегические критерии: -соответствие проекта корпоративной и инновационной стратегии организации; -адекватность степени риска принятым в организации представлениям; -приемлемость для организации сроков достижения целей; -соответствие политическим и социальным условиям; -перспективные возможности развития выбранного научно-технического направления