Предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия

 

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

К мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

а) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

б) гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

в) развитие корпоративной культуры.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле печатном салоне «On-line» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Расчет и начисление заработной платы производится на основании приказов об установлении работникам данной категории суммы оплаты труда в час, установлением гибкого графика работы с предоставлением выходных дней по скользящему графику в соответствии с заключаемым трудовым договором.

При условиях работы в режиме гибкого рабочего времени основным элементом являются скользящие (гибкие) графики работы.

Графики устанавливаются по соглашению сторон между печатным салоном и работником при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности. Установление такого графика оформляется соответствующим приказом.

Обязательным условием применения режима гибкого рабочего времени является обеспечение точного учета отработанного времени, выполнения установленного производственного задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.

Максимальная допустимая продолжительность рабочего дня (в условиях 40-часовой рабочей недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность времени пребывания на работе (вместе с перерывом для питания и отдыха) допускается в пределах 12 часов.

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Руководству следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям  и другие механизмы управления и мотивации.

На мой взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики.

Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь. Концепция выглядит следующим образом.

Компонентная схема компенсационной политики

ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (5)

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;

 К1 и К8 – компоненты компенсационной политики.

Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и прочее.

Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

Отчетный период мотивации – календарный месяц.

Премирование сотрудников при разработанной выше системе мотивации может осуществляться при условии:

- устойчивой прибыльной работы печатного салона «On-line» и отсутствия фактов, которые могут повлечь возникновение у салона значительных финансовых затрат (обязанности по выплате (возмещению); претензии контролирующих органов; и др.);

- позитивной и стабильной ситуации на российском и мировом  рынке полиграфических услуг; наличия не прекращенных между сотрудником и салоном трудовых отношений на дату принятия решения о выплате премии (дату издания приказа о премировании);

- отсутствия отклонений финансовых показателей (результатов деятельности) организации от утвержденных бюджетом параметров.

Сотрудники могут быть премированы (виды премиальных выплат):

1) по итогам деятельности печатного салона и сотрудников за месяц, квартал, полугодие или год (могут устанавливаться также другие периоды премирования);

2) за успешное выполнение проектов, обеспечивающих развитие бизнеса салона;

3) за успешную реализацию конкретных программ, значительным образом повлиявших на совершенствование систем управления и технологий деятельности салона;

4) за выполнение особо важных заданий и поручений руководства;

5) в связи с юбилейными датами.

Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем на регулярной основе.

Помимо критериев и показателей, при определении возможности премирования сотрудника и определении размера такой премии могут учитываться следующие обстоятельства:

а) высокое качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ и поручений;

б) выполнение дополнительных, не предусмотренных должностными обязанностями видов работ и поручений;

в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов по итогам деятельности организации;

г) длительность работы в печатном салоне.

С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также ее размер может быть скорректирован:

- как в сторону увеличения отдельным сотрудникам по ходатайству руководителя;

- так и в сторону уменьшения по предложению руководителя.

Сотрудникам, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в сторону уменьшения в зависимости от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя.

Премирование сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как пропорционально отработанному в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке по решению руководителя салона.

Премия может устанавливаться в абсолютной сумме или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.

Решение о премировании может устанавливать как персональный размер премии каждого сотрудника, так и определять общий размер премии сотрудников.

Сроки выплаты премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных случаях, касающихся порядка выплаты премий, необходимо руководствоваться Положением об оплате труда работников печатного салона. Премии сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.

Премии включаются в средний заработок сотрудников для оплаты ежегодных отпусков и других исчислений, предусмотренных законодательством.

Все данные о порядке определения и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.

 

Заключение

Заработная плата является неотъемлемым элементом социально-экономической политики государства, главным источником повышения благосостояния работников, основным средством побуждения членов общества к высокопроизводительному и качественному труду.

Актуальность проблемы организации и регулирования заработной платы в период становления рыночной экономики в Российской Федерации обусловливается введением в экономическую науку и практику новой экономической категории «стоимость рабочей силы», характеризующей реальные расходы на ее воспроизводство. Формирование заработной платы с учетом стоимости рабочей силы – процесс многогранный и затрагивает как микро -, так и макроэкономические аспекты.

В этой связи определенный интерес представляет опыт зарубежных стран с развитой рыночной экономикой и стран, переходящих на рыночные методы хозяйствования, в сфере организации и регулирования доходов населения с учетом специфики развития национальных экономик.

Поэтому актуальна разработка рекомендаций по совершенствованию оплаты труда в печатном салоне «On-line», а также выявление резервов повышения эффективности использования средств, направляемых на оплату труда.

В результате прохождения летней производственной практики было оценено современное экономическое состояние предприятия на основе анализа экономических показателей; изучены особенности управления персоналом; рассмотрены используемые системы и формы оплаты труда на предприятии; оценена эффективность организации оплаты труда; произведен анализ фонда заработной платы. Были исследованы проблемы организации оплаты труда различных категорий работающих и даны рекомендации по совершенствованию оплаты труда на предприятии.

Действующая в печатном салоне структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию, что позволяет профессионально решать задачи специалистами функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Однако необходимо отметить ее недостатки. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Руководству следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

В результате проведенного анализа основных экономических показателей салона можно говорить об удовлетворительном финансовом и экономическом положении предприятия. За анализируемый период 2007-2009 гг. наблюдается рост объемов производства и реализации продукции, увеличение прибыли и рентабельности, производительности труда. Анализ организации оплаты труда на предприятии позволил выявить определенные недостатки – как в структуре фонда заработной платы, так и в системе формирования средств на оплату труда:

- низкая доля поощрительных и стимулирующих выплат за анализируемый период;

- уменьшение доли средств, использованных на оплату труда за отработанное время, что свидетельствует о нерациональном использовании фонда рабочего времени на предприятии;

- темпы роста оплаты труда практически равны темпам роста производства продукции и не соответсвуют индексу роста потребительских цен.

В результате проведенного исследования были выявлены резервы повышения эффективности оплаты труда и увеличения уровня зарплатоотдачи. В целях реализации задач по совершенствованию оплаты труда, усиления стимулирующей роли заработной платы, совершенствования механизма взаимосвязи тарифной и премиальной систем оплаты труда с производительностью труда для рассматриваемого предприятия были определены основные направления совершенствования оплаты труда. Пересмотрен состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат, что подразумевает увеличение удельного веса тарифной составляющей в структуре заработной платы для всех групп работников, а также повышение стимулирующих выплат.

Предложенные оптимизационные мероприятия по совершенствованию оплаты труда позволят руководству печатного салона получить экономически обоснованный фонд заработной платы в рамках действия основного принципа построения системы оплаты труда – превышения темпа роста производительности труда над темпом роста средней заработной платы. При выполнении всех поставленных задач, средняя заработная плата и доход на работника в целом по предприятию вырастут, т.е. установлена чёткая взаимосвязь производственно-экономических и трудовых показателей. При условии распределения фонда поощрения между сотрудниками пропорционально их вкладу в себестоимость, мотивация персонала будет ещё более высокой.