Аналіз та вибір структури управління організацією

Розглянемо основні типи структур управління підприємством з погляду їхньої відповідності ідеям сучасного менеджменту якості.

Ієрархічна структура управління.

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX в.

Найбільш повний перелік цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

Ø принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підкоряється йому;

Ø принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників по виконуваних функціях;

Ø принцип формалізації і стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних задач;

Ø принцип кваліфікаційного добору, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, одержала назву ієрархічної, або бюрократичної. Найбільш поширена лінійно-функціональна (лінійна) структура.

Лінійна організаційна структура управління.

Основи лінійних структур складає так називаний шахтний принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, обслуговування, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т.д.). Для кожної підсистеми формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію з верху до низу (рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і задач. Відповідно будується система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Переваги лінійної структури:

Ø чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

Ø чітка система управління - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

Ø ясно виражена відповідальність;

Ø швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки керівництва

Функціон льні служби по рівням

Рис.3.1.1. Лінійна структура управління

Недоліки лінійної структури:

Ø відсутність відділів, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними;

Ø тенденція до зволікання і перекладання відповідальності за рішення проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

Ø мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

Ø різні критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому; тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів призводить до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

Ø велике число рівнів управління між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;

Ø перевантаження керівників верхнього рівня;

Ø підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

У сучасних умовах недоліки структури переважують її позитивні якості. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

Лінійно-штабна організаційна структура.

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура містить у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), що не мають права прийняття рішень, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, насамперед функцій стратегічного планування й аналізу (рис.3.1.2)

Переваги лінійно-штабної структури:

Ø більш глибока, чим у лінійної, розробка стратегічних питань;

Ø деяке розвантаження вищих керівників;

Ø можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів;

Ø при умові наділення штабних підрозділів правами функціонального управління, така структура - перший крок до більш ефективних органічних структур управління.

Рис. 3.1.2. Лінійно-штабна структура управління

Недоліки лінійно-штабної структури:

Ø недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;

Ø надмірна централізація управління, аналогічні для лінійної структури недоліки, частково - в ослабленому вигляді.

Лінійно-штабна структура може стати проміжною сходинкою при переході до більш ефективних структур. Вона дозволяє, правда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Дивізіонна структура управління.

Вже до кінця 20-х років постала необхідність нових підходів до організації управління, зв'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю (багатопрфільністю) їхньої діяльності, ускладненням технологічних процесів. У зв'язку з цим з'явилися дивізіонні структури управління, насамперед у великих корпораціях, що стали надавати визначену самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову й інвестиційну політику і т.п. У цьому типі структур зроблена спроба з`єднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управління. Пік упровадження дивізіонних структур управління прийшовся на 60-70-і роки

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіонною структурою стали вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, виробляється по одному з критеріїв: по продукції, що випускається, (виробам або послугам) - товарна спеціалізація; по орієнтації на визначеня групи споживча; по територіях, що обслуговуються - регіональна спеціалізація.

У СРСР аналогічні структури управління широко впроваджувалися починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.

Переваги дивізіонної структури:

Ø управління багатопрофільними підприємствами з числом співробітників до сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;

Ø гнучкість і швидка реакція на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійною і лінійно-штабною структурами;

Ø при розширенні кордонів самостійності перетворення відділень у «центри одержання прибутку», що активно працюють над підвищенням ефективності і якості виробництва;

Ø більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами.

Недоліки дивізіонної структури:

Ø велике число рівнів управлінської вертикалі: між робітниками і керуючим виробництвом підрозділу -три і більш, між робітниками і керівництвом компанії - п'ять і більш;

Ø роз'єднаність штабних структур відділень і штабів компанії;

Ø основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - зволікання, перевантаженість керівників, погана взаємодія при рішенні питань, суміжних для підрозділів, і т.д.;

Ø дублювання функцій на різних рівнях і, як наслідок, -дуже високі витрати на зміст управлінської структури;

Ø збереження у відділеннях, як правило, лінійної або лінійно-штабної структури з усіма їхніми недоліками.

В періоди досить стабільного існування переваги дивізіонних структур переважують їхні недоліки тільки при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При даній структурі можна втілити велику частину ідей сучасної філософії якості.

Органічна структура управління.

Органічна структура управління стала розвиватися приблизно в ~ 70-х роках, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів і послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності і якості роботи, швидкої реакції, зміни ринку, і з іншого боку - виявилася нездатність структур ієрархічного типу відповідати цим умовам. Головною властивістю управлінських структур органічного типу стала їхня здатність змінювати свою форму, пристосовуючи до умов. Різновидами структур цього типу можна назвати проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур.

При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку, то результати впровадження таких структур можуть бути негативними.

Бригадна (крос-функціональна) структура управління.

Заснована на організації робіт робочих груп (бригадам).

Основні принципи такої організації управління:

Ø автономна діяльність робочих груп (бригад);

Ø самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі;

Ø заміна управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими;

Ø залучення співробітників для розробки і вирішення задач різних підрозділів.

В організації, побудованої на цих принципах, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (рис.3.1.3), так і не зберігатися (рис.3.1.4).

У першому випадку працівники знаходяться під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівник функціонального підрозділу, у якому вони працюють і функціональним (керівник робочої групи або бригади, у яку вони входять). Така форма організації, багато в чому близька до матричної та називається крос-функціональною. В другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, таку організацію називають бригадною, і вона досить широко застосовується в організації управління по проектах.

Функціональні служби по рівням

Рис 3.1.3. Крос-функціональна організаційна структура

Керівник

Робоча група

Підлеглі (в даній групі) –керівники підлеглих груп

Підлеглі (робочі)

Рис.3.1.4.Структура організації, яка складається з робочих груп (бригадна)

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:

Ø скорочення управлінського апарата, підвищення ефективності управління;

Ø гнучке використання кадрів, їхніх знань і компетентності;

Ø наявність умов для самоудосконалювань;

Ø можливість застосування ефективних методів планування і управління;

Ø менша потреба у фахівцях широкого профілю

Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:

Ø ускладнення взаємодії (особливо в крос-функціональній структурі);

Ø складність у координації робіт окремих бригад;

Ø високі вимоги до кваліфікації і відповідальності персоналу;

Ø високі вимоги до комунікацій.

Дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх гарному технічному оснащенні, особливо в сполученні з управлінням по проектах. Це - один з типів організаційних структур, у яких найбільше ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.

Проектна структура управління.

Принцип її побудови заснований на концепції проекту, під яким розуміють будь-яку цілеспрямовану зміну в системі, наприклад освоєння і виробництво нового виробу, упровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т.д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожний з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові й інші ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту його структура розпадається, а співробітники переходять у новий проект або іх звільняють (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління по проектах може відповідати бригадній (крос-функціональній) або дивізіонній, причому визначений дивізіон (відділення) існує не постійно, а на виконання проекту.

Переваги проектної структури управління:

Ø висока гнучкість;

Ø скорочення чисельності управлінського персоналу порівнянню з ієрархічними структурами.

Недоліки проектної структури управління:

Ø дуже високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту, що повинний не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту але і враховувати місце проекту в мережі проектів компанії;

Ø розподіл ресурсів між проектами;

Ø складність взаємодії великого числа проектів у компанії;

Ø ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно-цільова) структура управління.

Ця структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців. З одного боку, виконавці підкоряються безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншого боку - керівникові проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підпорядкованих:

з постійними членами проектної групи і з працівниками функціональних відділів, що підкоряються тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має яскраво виражений початок і закінчення, формують проект, постійної діяльності - цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати.

Матрична програмно-цільова структура управління була запропонована К.Ісікавою для фірми «Тойота» у 70-і роки

І до цього дня з невеликими змінами функціонує на багатьох фірмах усього світу.

Управління по цільових програмах здійснюється на «Тойоті» через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений керівник з якості. З практики фірми «Тойота» число членів комітету не повинне перевищувати п'яти. До складу комітету входять співробітники відділу забезпечення якості, а також по одному співробітнику з інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ.

Комітет з якості, визначаючи права й обов'язки відділів, зв'язаних з питаннями якості, встановлює систему їхніх взаємин, а також при необхідності створення групи, що працюють над окремими проектами

Щомісяця комітет аналізує показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо такі є. У той же час він не несе відповідальності за забезпечення якості. Ця задача вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури.

Корпоративна діяльність

функціональні комітети

Планування виробництва продукції

Проектування виробу

Підготовка виробництва

Матеріально-технічне постачання

Виробництво

Товарообіг

Якість

Витрати

Технологія

Виробництво

Маркетинг

Персонал

Рис. 3.1.5. Матрична структура управління на фірмі «Тойота»:

Д - допоміжна участь у програмі;

О - основна участь у програмі

. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структур для поліпшення діяльності всієї організації.

Переваги матричної структури:

Ø краща орієнтація на проектну (або програмну) мету і попит;

Ø ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

Ø гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

Ø відносна автономність проектних груп або програмних комітетів, що сприяє розвитку працівників, навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

Ø поліпшення контролю за окремими задачами проекту або цільової програми;

Ø організаційне оформлення будь-якої роботи при одному керівнику процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

Ø скорочення часу реакції на недоліки проекта або програми шляхом створення горизонтальних комунікацій і єдиного центра прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

Ø труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу в підрозділі, над проектом або програмою (внаслідок подвійного підпорядкування);

Ø необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, які виділяються підрозділам, програмам або проектам

Ø високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям співробітників, що працюють у групах, необхідність їхнього навчання;

Ø часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, проектів і програм;

Ø можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відносну ізольованість співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Упровадження матричної структури дає добрий результат в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в інакшому випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота» упровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми «Тойота».

Проаналізувавши типи структур управління організацією можна зробити висновок, що ТОВ „Ілта” має лінійно-штабну стуктуру організації, яка показана на рис.3.1.6.