Почему удержать постоянного клиента для фирмы экономически целесообразней, чем привлечь нового?

Приобретение и удержание клиентов – это основная задача маркетинга. Именно привлечение новых клиентов является фокусом для любой коммерческой компании. Прилагаемые усилия – максимальны, затраты на привлечение новых клиентов обычно также очень высоки.

Вторые по приоритетности – программы по удержанию существующих клиентов. Их стоимость по сравнению с остальными, как правило, невысока. К сожалению, компании редко что предпринимают для удержания существующих клиентов. А ведь именно костяк “преданных” клиентов составляет основу процветания любой фирмы.

На последнем месте в компании стоят, как правило, усилия по возвращению клиентов. Стоимость программ по возвращению клиентов обычно высока, а усилия, которые прикладываются для возвращения клиентов, низкие.

В маркетинговой литературе часто можно встретить упоминание о том, что получение нового клиента обходится фирме в 5 раз дороже, чем удержание существующего, а возвращение клиента, ушедшего к конкурентам, обходится в 20 раз дороже по сравнению с затратами на его удержание.

Для примера приведу рассказ руководителя одной из коммерческих организаций г.Москвы, предоставляющих услуги связи широкому кругу потребителей.  «Однажды наша компания потеряла крупных клиентов. Это заставило нас проанализировать клиентскую политику и постараться выяснить, почему конкуренты (в частности, новая небольшая компания, которая оказывала услуги невысокого качества) уводят наших ключевых потребителей, что мешает полноценному взаимодействию компании с клиентами. Чтобы разобраться в ситуации, пришлось вернуться назад — к моменту, когда мы начали привлекать основных клиентов. Этим тогда занимался коммерческий отдел. Чтобы клиент заключил контракт, с ним, как правило, общались первые лица компании, всячески его ублажали. Но когда договор был подписан, обслуживание клиента становилось обязанностью не коммерческого, а абонентского отдела. В чем заключалось взаимодействие? По сути, поводов было всего два. Абонентский отдел проводил ежемесячный сбор платежей и спрашивал: «Где деньги?» — а клиент сообщал о сбоях в работе связи. Результат такого общения — снижение лояльности клиентов, что дает неограниченные возможности для конкурентов, которыми те тут же пользуются. В этой ситуации мы серьезно задумались и задали себе вопросы: 1. Что будет, если мы потеряем половину клиентов и зададимся целью за счет коммерческой работы привлечь такое же количество новых? Ответ: наша компания обанкротится. Мы — лидеры рынка, и большинство ключевых клиентов в нашем сегменте рынка уже пользуются нашими услугами. Если половина клиентов уйдет, мы нигде не сможем найти достаточное число потребителей такого же уровня, чтобы восполнить потери. 2. Что будет, если мы вообще не станем привлекать новых клиентов, но зато будем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися, сохраним клиентскую базу? И если по рекомендации нашего постоянного клиента к нам обратится новый, не будем ему отказывать? Ответ: наш бизнес будет процветать вечно. После таких выводов мы разработали программу укрепления и развития отношений с клиентами».

Текущие клиенты являются ключевым звеном маркетинговой деятельности. Согласно мировому опыту, гораздо легче удерживать уже имеющихся клиентов, нежели привлекать новых. Те, кто активно расширяют круг новых клиентов, часто сталкиваются с неожидаемыми потерями, которые не компенсируются выручкой от приобретения новых клиентов. Вероятно, при расширении бизнеса целесообразно делать акцент не на приобретении новых клиентов, а на выявлении более полного круга проблем существующих партнеров.

На Западе проворные бизнесмены уже давно подсчитали, что привлечь нового заказчика стоит много дороже, чем удержать старого! Да и привлекать новых людей в условиях высокой конкуренции становится все сложнее. Конечно, совсем отказываться от поиска новых потребителей было бы по меньшей мере неразумно. Но всем понятно, что бесконечный рост их числа тоже невозможен.

 Очевидно одно: удерживать клиентов действительно гораздо выгоднее с экономической точки зрения. И это совсем не обязательно должны быть крупномасштабные и дорогостоящие программы.

Литература

1. Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, мене­джмент. - М., 2004.

2. Карнаухова В. К., Краковская Т. А. Сервисная деятельность. - Ростов-на- Дону: МИКЦ «Март», 2008

3. Лойко О. Т.Сервисная деятельность. Учебное пособие. - МИЦ «Академия», 2008.

4. Сервисная деятельность: Учебник; 3-е изд., перераб. и доп. / Под общ. ред. проф. Ж.А. Романовича. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007.