Кооперативная стратегия

Кооперативная стратегия позволяет увеличить стоимость конгломерата за счет изменения формы или способов взаимодействия холдинга с группой принадлежащих ему компаний (степень децентрализации, в том числе, принятие решения о поглощении или сохранении самостоятельного юридического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связей между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между холдингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами, с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия).

При проведении реструктуризации холдинг может принимать непосредственное участие в нормализации оперативной работы дочерних компаний, обеспечении координации действий дочерних компаний на рынке, создании новой системы управления и т.п.

Три вида стратегии взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из стратегий, оказывает влияние на другие, и поэтому они должны учитываться и согласовываться между собой. Например, приобретения компаний вертикально интегрированным нефтяным холдингом, с одной стороны, изменяют состав портфеля, с другой – усиливают конкурентные преимущества. Другой пример – стратегия роста, которая может быть реализована различными методами с использованием эффектов масштаба, горизонтальной интеграции, получения конкурентных преимуществ, диверсификации и т.д.

Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний

Анализ показывает, что стратегии крупных нефтяных компаний в последнее десятилетие значительно отличают­ся от тех, что проводились до начала 90-х годов.

Во-первых, диверсификационная деятельность компа­ний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов и от профильных, но не соответствующих принципу оптималь­ной региональной структуры производства компании. Одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства — электроэнергетичес­кие активы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефте­продуктов и т.п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и разви­тия сложившейся сырьевой базы.

Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на раз­личных промежуточных стадиях подрядчиков и обслужи­вающих компаний (включая полный или частичный аут­сорсинг), что обеспечивает значительное снижение издер­жек.

Эти изменения стали происходить в тот момент, когда в условиях обостряющейся международной конкуренции технология становится решающим фактором конкуренто­способности.

В-третьих, отличительной особенностью стратегии крупных нефтяных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и создания техно­логий, хотя они и продолжают конкурировать в области их применения и сбыта продукции на рынках. Сейчас эти процессы, охватившие высокотехнологичные производст­ва, такие как телекоммуникации, электротехника, авиа­строение, начинают развиваться также в нефтедобыче и нефтехимии, которые постепенно переходят в разряд вы­сокотехнологичных отраслей.

В-четвертых, иностранные нефтяные компании активи­зируют свою деятельность в секторе добычи, осваивая новые нефтегазоносные районы за рубежом, включая Россию.

В-пятых, продолжается процесс укрупнения нефтяных компаний, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масшта­бах производства.

Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой — еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщи­ками.

Основными функциями зарубежных государственных нефтяных компаний, помимо разведки, добычи, транспор­тировки, переработки и реализации сырой нефти и неф­тепродуктов, производства продуктов нефтехимии, в раз­личных странах могут являться функции агента государ­ства, в том числе:

• участие в регламентации (лицензировании, выработке норм и нормативов и др.) и надзоре за деятельностью частного сектора (Норвегия, Венесуэла, Китай, Индо­незия, Малайзия и др.);

• участие в формировании и реализации промышленной и научно-технической политики в нефтедобыче (разра­ботка и утверждение программ поисково-разведочных работ, планов разработки месторождений, определение темпов добычи нефти, обоснование государственных инвестиций, оптимизация издержек) (Китай, Малай­зия, Норвегия);

• участие в ценовом регулировании (Норвегия, Китай);

• управление государственной долей нефти, полученной в счет налогов и других платежей (Норвегия, Китай);

• консультирование государственных органов управле­ния отраслью (Норвегия).

Осо­бенностью стратегического выбора компаний в настоящее время является предпочтение проектов, имеющих высо­кий дисконтированный денежный поток (NPV) при поро­говой внутренней норме прибыли (IRR), проектам с вы­сокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Дру­гими словами, для крупных нефтяных компаний рост бизнеса представляет больший интерес, чем рост доход­ности как таковой. Причины этого следующие:

1. Нефтегазовым компаниям приходится все время до­казывать свою способность к росту.

2. Поисково-разведочные работы сопряжены со значи­тельным риском, главным образом, обусловленным не­предсказуемостью геологических характеристик запасов, техническими проблемами и нестабильностью цен на нефть. Факторы риска принимаются в той мере, в какой это позволяют ожидаемые экономические показатели ос­воения запасов. Но риски несут в себе гораздо большую угрозу, если высокая потенциальная прибыльность реаль­но не сулит существенной материальной отдачи.

Наряду с этим компании оптимизируют инвестицион­ные портфели по географическому и функциональному принципам.

Основным направлением оптимизации инвестицион­ных портфелей крупнейших нефтяных компаний является пересмотр активов, связанных с добычей нефти. Такая стратегия отмечается начиная примерно с 2002 г. Крупные нефтяные компании все чаще продают свои месторожде­ния. Если раньше нефтяные компании были одержимы идеей наращивания показателей, связанных с количест­вом извлеченных баррелей, то теперь они отказываются от столь одностороннего подхода и стремятся к балансу между объемами и прибылью.

Задачи снижения затрат и повышения прибыльности по-прежнему стоят в приоритетах стратегического разви­тия компаний. Так ConocoPhillips предполагает сократить капитальные затраты на 25% по сравнению с суммарными затратами каждой из компаний, ныне составляющих еди­ную (слияние Conoco и Phillips Petroleum стоимостью 15 млрд. долл. было успешно завершено в августе 2002 г.). В планах компании повышение доли прибыли на капитал до 12-14% в течение нескольких следующих лет, а также сокращение размера задолженностей по отношению к суммарному капиталу компании до 34% с нынешних 39%. В планах компании также рационализация активов путем избавления от наименее прибыльных на сумму до 4 млрд. долл.

Существенное внимание нефтяные ТНК намерены уде­лять совершенствованию переработки нефти. Так, Total-FinaElf делает акцент на улучшении надежности и без­опасности действующих предприятий, повышении скорос­ти снижения содержания серы в процессе получения продукции и приведении ее в соответствие с требованиями спецификаций 2005 и 2008 гг. ChevronTexaco стремится к цели «увеличить прибыльность глобальных операций по переработке нефти». ExxonMobil сосредоточится на внед­рении систем эффективного менеджмента и управления качеством, а также снижении энергопотребления при очистке нефтепродуктов. Общим для большинства ком­паний является приоритетность повышения чистоты топ­лива при операциях с нефтью любых типов и трансфор­мирование отходов переработки в полезную промышлен­ную продукцию.

Общей характерной чертой стратегий всех крупнейших нефтяных компаний является акцент на освоение новых рынков, в основном стран АТР и Африки. И особый акцент нефтяные ТНК делают на развитии газового сек­тора. Компании планируют довести уровень газового про­изводства в своей структуре до объемов нефтяного бизне­са, причем по всей цепи от добычи до реализации. Главное внимание уделяется развитию производства сжиженного природного газа и производства жидкого топлива из нефтяного газа.

В сбытовой политике у нефтяных ТНК также много общего: акцент на продвижении брэндированной продук­ции, расширении программ стимулирования лояльности потребителей, повышении в продажах доли высококаче­ственных топлив и смазочных материалов, оптимизации торговых форматов и создании совместных торговых предприятий, снижении стоимости транспортирования нефтепродуктов.