Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании

Сокращённый вариант

Быть лидером в снабжении предприятий и организаций РФ высококачественными запасными частями и оборудованием для подвижного состава и различного вида дизелей с целью обеспечения их бесперебойной работы за счёт осуществления комплексных поставок, предоставления сервисных услуг, а также услуг по всем видам ремонта, оказывая при этом содействие экономическому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отношений, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.

 

Лозунговый вариант

 

Локомотив-Дизель-Сервис: у нас есть всё!!!

 

Разработка целей ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на 2003 год

 

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).

Разрабатываются цели в два этапа:

1. Определяют качественные цели (направление).

2. Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.

Перед тем как сформулировать цели, стоит сделать некоторое замечание. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании будут направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Рассмотрим процесс разработки целей на 2003 год для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

 

Этап 1

Корпоративный уровень

Укрепить позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на рынке РФ и стран СНГ путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.

 

Функциональный уровень

Маркетинг   

I. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.

1. Расширить ассортимент продукции.

2. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава (30 тыс. руб.).

3. Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).

4. Формирование стратегии корректировки цен.

5. Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий на предприятия) (100 тыс. руб.).

6. Разработка PR-политики компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного компании (50 тыс. руб.).

II. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава дизелей стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.).

 

Снабжение

I. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.

II. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.

1. Поддерживать прочные связи с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, а также с поставщиками металла, инструмента, специального инструмента и специального оборудования.

2. Добиться снижения цен на поставляемые продукцию, сырьё и оборудование в размере 5%.

3. Увеличить объём поставок сырья на 20%.

 

Производство

I. Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.

1. Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб.

2. Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.

3. Снизить общее время простоя оборудования на 20%.

4. Освоение производства новых видов продукции.

5. Снижение себестоимости продукции на 5%.

 

Кадры

1. Найм троих специалистов в области маркетинга с ежемесячной заработной платой не выше 5000 рублей.

2. Найм 50 работников производственного персонала (1 млн. руб.).

3. Найм двоих работников кадровой службы и организация её деятельности (50 тыс. руб.).

4. Обучение за счёт собственных средств троих работников для получения ими второго высшего образования по специальности «маркетинг» на сумму 60 тыс. руб.

5. Организация курсов по обучению сотрудников работе на новом оборудовании (10 тыс. руб.).   

6. Провести исследование мотивационной структуры работников (10 000 руб.).

7. Создание системы внутрифирменного обучения сотрудников.

 

Финансы

I. Увеличить прибыль на 20% (довести уровень прибыли до 2610859,2 руб.).

1. Увеличить общую рентабельность основной деятельности на 15%.

2. Довести дебиторскую задолженность до уровня 20000 руб.

3. Снизить кредиторскую задолженность на 20% (довести до уровня 4631052,8 тыс. руб.).

4. Поддержание существующего уровня показателей оборачиваемости.

II. Привлечь краткосрочный кредит в размере 1,425 млн. руб. со ставкой не более 25%.

III. Заключить сделку оперативного лизинга оборудования на сумму 2 млн. руб. при ставке лизинговых платежей не более 24%.

 

Этап 2

Докажем количественно взаимосвязь предложенных целей и возможность их достижения.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работает на территории РФ на двух рынках – на рынке комплексных поставок запчастей для подвижного состава и дизелей (рынок №1), а также на рынке оказания ремонтных услуг подвижного состава и дизелей (рынок №2).

 

Планируется:

- Увеличение доли рынка №1 на 30%

- Сохранение прежней доли на рынке №2

- Увеличение прибыли на 20% до 2610859,2 руб.

Текущие данные:

- Доля рынка ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»:

Рынок 1 – 50%

Рынок 2 – 5%

- Прогнозируемые темпы прироста рынков

Рынок 1 – 1,15

Рынок 2 – 1,10

- В абсолютном выражении выручка составила 8 861 380 руб.

Структура выручки предприятия:

Рынок 1– 95%

Рынок 2 – 5% 

- В абсолютном выражении затраты составили 6 685 664 руб.

из них:

Переменные – 5 014 248 руб.

Структура переменных затрат:

Комплексные поставки – 91% 

Ремонт – 9%

Постоянные –1 671 416 руб.

 

Проверим количественно, сможет ли предприятие достичь данной финансовой цели.

Таблица 31

Ситуация как есть

	Рынок 1	Рынок 2
Доля на рынке	50%	5%
Доля в выручке	95%	5%	100%
Выручка, тыс. руб.	8418311	443069	8861380
Доля в переменных затратах	91%	9%	100%
Переменные затраты, тыс. руб.	4562966	451282,3	5014248
Постоянные затраты, тыс. руб.			1671416
Прибыль, тыс. руб.	2175716

 

 

Алгоритм расчета прибыли с учетом всех вышеперечисленных условий:

Таблица 32

Прибыль (0,246ВР1)
Выручка (1,0ВР)		Затраты (0,754ВР)
Рынок №1	Рынок №2	Переменные затраты 0,81		Постоянные затраты  0,19
0,95	0,05	КП	РЕМ
		0,91	0,09

¹ВР – выручка, 0,246ВР – означает, что прибыль составляет 24,6% от выручки.

 

Уравнение, описывающее текущую ситуацию:

0,246ВР=1,0ВР (0,95+0,05) – 0,754ВР (0,81(0,91+0,09)+0,19)

______ __________________       ______________ _____

прибыль    выручка                    переменные     постоянные

                                                              затраты           затраты

 

При составлении уравнения, описывающего планируемую ситуацию, следует сделать следующее замечание. При использовании операций лизинга лизингополучатель получает возможность выплачивать лизинговые платежи из выручки, получаемой от использования этого оборудования, тем самым зарабатывая на оборудование в процессе его использования. Оплата происходит равными платежами, что помогает прогнозировать бюджет расходов на протяжении всего срока лизинга и тем самым оптимизировать свои затраты и прогнозировать прибыль.

В связи с этим при определении планируемого размера прибыли следует учитывать необходимые лизинговые платежи, осуществляемые из выручки.

 

Уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

 

Прибыль=1,0ВР(0,95*1,15*1,3+0,05*1,1*1,0)–

                           планируемая выручка

 

 – 0,754ВР*(0,81(0,91*1,15*1,3+0,09*1,1*1,0)+0,19)     –     Лизинговые

                  планируемые переменные   постоянные платежи

                           затраты                            затраты 

 

Прибыль = 1,0ВР*1,47525 – 0,754ВР*1,37216–Лизинговые платежи= 0,44064ВР - Лизинговые платежи;

 

ПРИБЫЛЬ = 0,44064*8861380 руб. – 480 000 руб. = 3424727,3 руб.

 

Прирост = (3424727,3 – 2175716)*100% / 2175716 = 57,4%

Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста позволяют не просто добиться финансовой цели увеличения прибыли до 3904727,3 руб., но и обеспечить превышение планируемой прибыли на 1293868,01 руб.

Данный показатель позволит обеспечить погашение взятого кредита с учётом начисленных процентов (2143750 руб.) при условии достижения целей по ликвидации дебиторской задолженности и погашении за её счёт 1/5 кредиторской задолженности предприятия.

 

ОБЩАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ = ПР*100% / СБ = 3424727,3 *100% = 37,4%

ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ                              9168023,56

 

По сравнению со значением конца 2002 года рост составит 65,3%, что намного больше запланированного уровня.

Кроме того, очевидно, что сокращение кредиторской задолженности, опережающее снижение себестоимости, а также рост выручки приведут некоторому повышению показателей оборачиваемости, что при поставленной цели сохранения их на прежнем уровне благоприятно скажется на финансовом состоянии предприятия.

 

SWOT – анализ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

               SWOT – анализ деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7.  Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16.  Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Брянска и области

Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Стабилизация курса доллара 5. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 6. Экономический рост металлургических отраслей 7. Потребность заказчика в комплексных поставках 8. Снижение таможенных пошлин 9. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 10. Большой выбор поставщиков 11. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования 12. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.

Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования на заводе 12. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе

Угрозы 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры 13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства 15. Рост числа техногенных аварий

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 33