Факторы, определяющие конкурентоспособность международной компании

 

Существует достаточно большое количество определений и различных способов оценки конкурентоспособности. В самом общем смысле конкурентоспособность - это способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей. Различают конкурентоспособность товаров, компаний, стран и даже целых регионов. При этом все эти понятия тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Под конкурентоспособностью товара понимается сочетание его потребительских свойств, обеспечивающее ему успех на рынке по сравнению с аналогичными товарами других компаний. Конкурентоспособность товара определяется следующими основными факторами: ценой, качеством, уровнем послепродажного обслуживания, эффективностью рекламы, системой сбыта, сроками и технологией производства, объемом продаж.

Конкурентоспособность компании - это способность использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и внешнем рынках. К основным факторам, определяющим конкурентоспособность компании, относятся: стратегия фирмы, наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов, инновационный потенциал, доля рынка, эффективность менеджмента.

В современной немецкой экономической литературе обоснованы следующие признаки международной компании:

одновременная деловая активность за границей и в стране базирования материнской компании;

разработка глобальной предпринимательской стратегии. При этом материнская компания является высшим центром принятия решений, а дочернее общество функционирует в рамках определенных материнской компании направлений;

количественные критерии включают: количество стран, в которых имеются филиалы;

ориентация предпринимательской политики предприятия (продуктовой, ценовой, коммуникационной) на зарубежный рынок;

контроль экономической деятельности более чем в одной стране;

использование компанией преимуществ стран (географических, ресурсных);

направленность организационной структуры фирмы на заграничную деловую активность в различных формах: экспорт товаров, передача лицензий, франчайзинг, управление по контракту и др.;

специализация персонала и структурных подразделений в международном бизнесе [12].

К международным компаниям относят те компании, сфера коммерческой и производственной деятельности которых распространяется на зарубежные страны. При этом, оценивая конкурентоспособность такой компании, необходимо учитывать основные факторы конкурентоспособности ее продукции, самой компании и страны базирования. Таким образом, можно сказать, что конкурентные позиции международной компании в стратегическом плане базируются на таких основных компонентах микро- и макроуровня, как ресурсы и возможности самой компании, конкурентные условия отрасли, национальные факторы (табл. 1.1).

 

Таблица 1.1

Основные компоненты конкурентоспособности международных компаний

Ресурсы и возможности компании	- финансовые ресурсы; - технология; - имя, репутация, клиенты; - менеджмент; - оптимизация издержек; - материальные активы; - функциональные возможности (маркетинг, производство, НИОКР).
Конкурентные условия отрасли	- инновации; - низкие издержки; - доступ к рынкам сырья; - качество; - финансовые возможности; - доля рынка; - доступ к рынкам сбыта; - монополизация; - квалификация персонала; - научные исследования и разработки.
Национальные факторы	- сырьё; - трудовые ресурсы; - уровень образования и квалификации; - наличие энергетических ресурсов; - инфраструктура (транспорт, связь, финансовые рынки); - национальная культура, традиции, интеллектуальный потенциал; - размер внутреннего рынка; - политика государства и законодательства; - формы государственной поддержки экономики; - курс национальной валюты.

Источник: [3].

 

Конкурентные условия отрасли. В последнее десятилетие достижение конкурентных преимуществ международными компаниями увязывается с глобализацией хозяйственной жизни. Это выражается в либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики. Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к увеличению слияний и поглощений. Причем современный мировой рынок характеризуется размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного цикла товара, тенденцией к унификации спроса, а также повышением внимания к экологическим проблемам. Для международных компаний процесс глобализации хозяйственной жизни дает возможность диверсификации, специализации посредством осуществления крупных инвестиций на любых рынках, привлечения различных финансовых средств, снижения издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии на масштабах, использования более тесных деловых связей с другими предприятиями и т.д. Все это неизбежно ведет к повышению конкурентоспособности таких компаний. Для того, чтобы использовать преимущества глобализации, компании необходимо знать степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет свою деятельность. К основным критериям оценки степени глобализации отрасли относятся такие показатели, как однородность спроса, использование международного разделения труда, экономия на масштабах производства, конкуренция в мировом масштабе, высокая доля расходов на научные исследования и разработки, международные альянсы, слияния и поглощения.

Так, к глобальным отраслям можно отнести автомобильную промышленность, авиаперевозки, производство компьютеров, телекоммуникации. К многонациональным относятся такие отрасли, как производство искусственных волокон, научных и медицинских приборов, удобрений, переработка пищевых продуктов и т.д.

Международная компания, работающая в какой-либо области производства и реализации товаров и услуг, должна знать основные факторы достижения конкурентоспособности. При этом необходимо учитывать, что конкурентные условия в различных отраслях промышленности на мировом рынке не одинаковы. Например, при производстве технически сложной продукции важнейшими факторами, определяющими успех компании, являются использование принципиально новой технологии и передовых методов организации производства. В производстве потребительских товаров длительного пользования определяющей является монопольная и олигопольная конкуренция. Производство относительно простой продукции требует детального изучения потребностей потребителя.

Национальные факторы. Исторически конкурентоспособность страны определялась наличием сырьевых ресурсов. Так, страны, обладающие богатыми запасами природных ресурсов, по сравнению со своими конкурентами располагали большим капиталом, тем самым имея возможность использовать передовую технологию и более квалифицированную рабочую силу. Все четыре фактора (сырье, финансовые и трудовые ресурсы, технология), а также эффективный менеджмент определяли успех компаний данной страны.

С развитием научно-технического прогресса и государственной системы регулирования предпринимательской деятельности значение этих четырех факторов существенно изменилось. Наличие природных ресурсов перестало иметь определяющее значение. Технологические разработки новых продуктов стали играть меньшую роль по сравнению с созданием новых технологий производства. Основным фактором, определяющим конкурентоспособность страны, а, следовательно, и международной компании, все больше и больше в настоящее время становится уровень образования и квалификации трудовых ресурсов.

Необходимо отметить, что для обеспечения конкурентных позиций компании на мировом рынке, ей, прежде всего, необходимо обладать конкурентными преимуществами на национальном рынке. Компания должна обладать прочным положением на внутреннем рынке, умело использовать все его ресурсы и возможности.

Конкурентоспособность компании на международных рынках также во многом зависит и от поддержки и содействия со стороны государства путем предоставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о конъюнктуре рынков.

Ресурсы и возможности компании. Конкурентоспособность международной компании определяется и ее внутренними характеристиками. Для этого необходимо оценить сильные и слабые стороны компании, определить ресурсы, а также ее возможности и инновационный потенциал. Таким образом, анализируются материальные и финансовые активы, технологические, производственные и сбытовые возможности компании. Полученные результаты используются при формулировании и разработке стратегии компании. При этом необходимо учитывать преимущества международного разделения труда (человеческие ресурсы, месторасположение производственных мощностей, каналы сбыта, финансирование и кредитование подразделений), начиная со стадии закупок и заканчивая реализацией продукции.

Важное значение для повышения конкурентоспособности международной компании имеет постоянный анализ издержек производства и реализации, оценка соотношения издержек собственного производства и затрат на закупку аналогичной продукции. Для достижения оптимизации издержек производства необходимо использовать внутрифирменный расчет между подразделениями компании, являющимися центрами прибыли.

Еще одним важным фактором конкурентоспособности международных компаний в настоящее время является минимизация ущерба окружающей среде. Экологический фактор становится одним из важнейших компонентов затрат компании, поэтому уже на стадии разработки продукта необходимо учитывать существующие требования принимающей страны в области защиты окружающей среды. Достижение эффективности производства, оптимизации издержек, а также эффективности в области рыночной деятельности связано с повышением требований к внутрифирменной системе управления. Осуществление управления в международной компании должно также опираться на единую систему учета и контроля с использованием новейшего программного и компьютерного обеспечения.

Другой фактор успеха международной компании - создание информационной системы, обеспечивающей принятие эффективных и своевременных решений. Этого можно достичь в результате использования информационной и коммуникационной технологий, которые дают возможность быстрого получения и обмена информацией в рамках всех подразделений компании.

Что касается управления персоналом, то можно отметить постепенное исчезновение четких разграничений между различными категориями работников. Интеллектуализация трудовой деятельности, непрерывное обучение становятся важнейшим средством повышения эффективности деятельности фирмы. Большое внимание уделяется формированию и управлению культурой компании, проблемам управления конфликтами.

Особые требования, предъявляются к менеджерам международных компаний. На первый план выдвигается коммуникабельность, способность учитывать культурную специфику персонала. Важное значение имеет способность менеджера увязывать глобальные цели предприятия с его национальными интересами, способность к культурной интеграции, владение несколькими языками, способность к обучению, а также мобильность.

Глобализация хозяйственной жизни, ослабление государственного регулирования, либерализация условий осуществления предпринимательской деятельности, создание региональных хозяйственных систем создают новые условия для осуществления операций на мировом рынке международными компаниями [3].

Следовательно, можно сделать вывод о том, что основными факторами, определяющими конкурентоспособность международной компании, являются: ресурсы и возможности компании (финансовые ресурсы, технология, менеджмент, оптимизация издержек), конкурентные условия отрасли (инновации, доступ к рынкам сырья, качество, доля рынка), национальные факторы (трудовые ресурсы, уровень образования и квалификации, наличие энергетических ресурсов, инфраструктура, размер внутреннего рынка, курс национальной валюты). Подытожив вышеизложенное, необходимо отметить, что сегодня международные компании не только остаются опорой экономик развитых стран, но и становятся одной из главных движущих сил мирового хозяйства. Международные компании, функционирующие на территории промышленно развитых стран, оказывают все возрастающее влияние на экономику и политику этих государств. Они в значительной степени определяют динамику, структуру и географические приоритеты внешнеэкономических связей страны.

 

. КОМПАНИЯ JOHNSON & JOHNSON

2.1 История возникновения и развития компании Johnson & Johnson

 

История компании Johnson & Johnson неразрывно связана с открытием крупнейшего английского хирурга и учёного Джозефа Листера. Он был шокирован обычной практикой хирургов, оперирующих в сюртуках, покрытых пятнами крови, без перчаток и стерильных инструментов. В свою очередь, вдохновителем его кампании против «невидимых убийц» - бактериальной инфекции, передающейся воздушным путем, - стал великий французский химик Луи Пастер. В 1867 году вышла в свет статья Листера, в которой автор связал высокую смертность среди пациентов хирургических отделений с отсутствием правил санитарной обработки инструментов, операционного стола, рук хирурга и т.д. Иначе говоря, Листер основал хирургическую антисептику.

Более чем через десять лет после речи Листера, в 1885 году, Роберт Вуд Джонсон, его братья, Джеймс Вуд Джонсон и Эдвард Мед Джонсон, и четырнадцать работников произвели на четвертом этаже бывшей обойной фабрики первый антисептический хирургический перевязочный материал, создав новый способ защиты людей от сепсиса и послеоперационной смертности. Два года спустя братья основали одноименное предприятие. Первым президентом Johnson & Johnson стал Роберт Вуд Джонсон, яростный борец с антисанитарией в медучреждениях, именем которого позднее был назван госпиталь Нью-Брюнсвике, штат Нью-Джерси.

С 1910 по 1932 компанией управлял Джеймс Вуд Джонсон. Его внучка Мэри Ли Джонсон Ричардс стала первым ребенком, чей образ появился на упаковке продукции Johnson & Johnson.

Крах фондовых рынков 1929 года и последовавшая за ним Великая депрессия совпали с назначением Роберта Вуда Джонсона II вице-президентом и генеральным директором. Джонсон унаследовал предпринимательские и управленческие качества своего отца; и в то время, когда другие производственные компании увольняли рабочих тысячами, в Johnson & Johnson мало кто потерял работу. Джонсон настойчиво развивал международную экспансию компании, одновременно используя финансовую устойчивость и силу компании на американском рынке для начала деятельности в Южной Африке, Мексике, Австралии, Бразилии и Аргентине.

Джонсон был ярым сторонником «Нового курса» президента Рузвельта. Он повысил зарплаты, одновременно продвигая идею децентрализации: новые рыночные возможности сначала становились продуктами, а затем и автономными подразделениями и дочерними компаниями, укомплектованными и управляющимися мотивированными сотрудникам и с хорошими условиями работы. «Рабочим нужно понимание и признание», - заявлял он.

На протяжении долгих лет существования компания Johnson & Johnson проводила политику диферсификации. В 1920-х в производственную линейку были добавлены некоторые потребительские товары, а в 1941 создано отдельное подразделение Ehicon, выпускавшее хирургические принадлежности. Экспансия в фармацевтическую отрасль было осуществлена в 1970-х с покупкой McNeil Laboratories, Inc., а после присоединения Janssen Pharmaceutica корпорация начала выпуск средств женской гигиены [5].

В 1982 компания оказалась в эпицентре скандала, который был связан с гибелью семи жителей Чикаго после принятия таблетки тайленола, производимого компанией Jonhson & Jonhson - в лекарстве нашли цианид. Тайленол был вторым по популярности обезболивающим после аспирина и занимал 37% рынка, однако после данного инцидента рост спроса на этот товар попал пол огромный вопрос. Компания планировала сделать тайленол основной альтернативой аспирина в Америке, она не собиралась терять основную часть рынка и главный источник доходов - Jonhson & Jonhson ответственно подошла к разрешению кризисной ситуации. Она доказала, что является не причастной к трагедии, что на заводах при производстве тайленола не проводилось никаких посторонних манипуляций, и сразу же предложила помощь, приняла активное участие в поисках убийцы, наладив связи с полицией, ФБР и Минздравом. Jonson & Jonhson в очередной раз продемонстрировала, что интересы клиентов для нее важнее всего - не побоявшись потерять деньги, она изъяла весь тайленол из аптек на общую сумму в 100 млн. долларов, и даже заменила отравленное лекарство в домах потребителей на аналогичные таблетки. Расследование так и не привело к поимке убийцы, однако один из жителей Нью-Йорка оказался за решеткой (на 13 лет) за вымогательство - он требовал 1 млн. долларов за то, чтобы отравления прекратились. Есть предположение, что данный инцидент был специально спланирован злоумышленниками как террористический акт против Jonhson & Jonhson. Однако компания не просто помогла разобраться с ситуацией, но еще и сумела снова вывести на рынок тайленол и вновь завоевать доверие потребителей. После кризиса, через два месяца, тайленол вернул себе 24% рынка обезболивающих.

И ещё нужно отметить несколько интересных фактов. В 1898 году Johnson & Johnson первой начинает массовое производство доступной зубной нити. Первоначально она создается из остатков шелковой хирургической нити для наложения швов. А аналог современых одноразовых подгузников Johnson & Johnson выпустил на рынок уже в 1949 году.

Такое удобное изобретение как лейкопластырь было создано простым поставщиком ваты Эрлом Диксоном, некогда работавшим в Johnson & Johnson. Эта идея в его голове возникла не случайно - молодая жена Диксона Жозефина постоянно готовила на кухне, занималась хозяйством и, так как еще не имела должного опыта в этом, довольно часто получала «производственные» травмы: порезы, ожоги и др. Заботливый Эрл перевязывал ей раны бинтом и заклеивал хирургической лентой, взятой на работе. Однако данный процесс не был особо удобным, если принять во внимание тот факт, что Эрл, по работе часто находился в разъездах, а Жозефина без посторонней помощи (в данном случае без помощи мужа) не могла, как следует, забинтовать раны. Тогда он приклеил кусочек марли к середине хирургической ленты и, чтобы не высох клей, и не испачкалась повязка, закрыл ленту тонкой тканью. Теперь Жозефина могла самостоятельно заклеить порез, просто сняв защитную ткань и приложив повязку к пораненному месту. Коллега посоветовал ему рассказать о своем изобретении менеджеру, Эрл так и сделал. Президенту компании Джеймсу Джонсону это изобретение показалось перспективным, и он взялся за его производство и усовершенствование. Управляющий хлопчатобумажной фабрики У. Джонсон Кеньон дал новому изделию имя: бэнд-эйд, от слов бэнд (лента) и эйд (помощь). Эрл Диксон в 1929 году стал членом Совета директоров, а в 1932 - вице-президентом фирмы [7].

2.2 Анализ деятельности компании Johnson & Johnson

Компания Johnson & Johnson - американский производитель косметических и медицинских товаров. Можно выделить три направления деятельности компании: потребительские товары, медицинское оборудование и материалы, фармацевтическая продукция. Компании Johnson & Johnson принадлежат десятки торговых марок, среди которых много мировых брендов: Johnson’s Baby, First-Aid, Nicorette, Nizoral, O.B., REACH, RoC, Clean & Clear и другие. Штаб-квартира компании расположена в городе Нью-Брансуик, штат Нью-Джерси (США).

В последние годы интересы Johnson & Johnson лежат в плоскости биофармацевтики, ортопедии и даже интернет-паблишинга. На территории стран СНГ продукция компаний Johnson&Johnson представлена с 1992 года тремя направлениями:

) потребительская продукция - это одно из старейших и основных направлений деятельности Johnson & Johnson. Широчайшая известность и качество этой продукции являются плодом многолетней научно-исследовательской работы, разработки и использования передовых технологий компаний этого сектора;

) продукция для больниц - компании, работающие в этом направлении, специализируются на научных исследованиях, разработке и производстве продукции для больниц, используемой в медицинских учреждениях для диагностики, лечения и ухода за пациентами;

) фармацевтическая продукция - это направление представлено имеющей высокую репутацию среди врачей во всем мире фармацевтической компанией Janssen-Cilag. Компания осуществляет исследования и разработку новых, эффективных и сбалансированных по затратам лекарств, которые помогают больным улучшать качество жизни.

В 2006 году была завершена одна из крупнейших M&A-сделок в истории корпорации: Johnson & Johnson купила производственное подразделение Pfizer, которое специализировалось на товарах по уходу за телом [5].

С самого начала Johnson & Johnson отличалась от других крупных компаний своей политикой децентрализации. Генерал Джонсон сделал ее стратегической установкой управления. Впоследствии этот принцип вошел в стандарты лидерства. Децентрализация позволила компаниям функционировать автономно и планировать собственное будущее.

Ключ к успеху в том, что структура организации объединяет разрозненные компании в единое целое и позволяет проводить скоординированную и агрессивную рыночную стратегию.

Каждой компанией управляют председатели, президент, генеральный директор или руководящий директор. Они отчитываются перед компанией, управляющей группой. Международными компаниями Johnson & Johnson управляют, в первую очередь, специалисты - уроженцы той страны, в которой они расположены. Корпорацией управляют председатель правления и вице-председатель. Совет директоров состоит из 15 членов. Исполнительный комитет из 13 человек - основная группа управленцев, которые несут ответственность за действия компании. На протяжении десятилетий часть компаний, входящих в семью Johnson & Johnson, в тесном сотрудничестве с врачами всего мира трудятся над созданием новой продукции и технологий для профессиональной медицины. Эти компании стремятся не только предоставить врачам качественные продукты и услуги, но и дать медикам и фармацевтам всю необходимую информацию по их высокоэффективному использованию.

В компании Johnson & Johnson создана неповторимая атмосфера маленькой компании, где уделяется персональное внимание развитию каждого сотрудника. Вместе с тем компания Johnson & Johnson предоставляет неограниченные возможности как для профессионального, так и для карьерного роста, так как обладает ресурсами и возможностями в области здравоохранения.

Ниже представлены финансовые показатели компании Johnson & Johnson за 2012 - 2013 гг. (табл. 2.1).

 

Таблица 2.1

Финансовые показатели компании Johnson & Johnson в 2012 - 2013 гг., млрд. долл.

Показатели	2012 год	2013 год
Объём продаж	67,220	71,300
Прибыль до налогообложения	12,361	-
Чистая прибыль	10,850	13,830
Активы	113,644	-
Капитал	57,080	-

Источник: [5].

 

Прибыль на одну акцию в 2012 году составила 3,86 долл., а в 2013 - 4,81 долл.

Чтобы узнать, насколько эффективно развивается компания, необходимо провести анализ ее деятельности. Его можно сделать с помощью финансовых коэффициентов. Одним из способов определения кредитоспособности фирмы является анализ показателей задолженности.

Коэффициент задолженности показывает, какой процент активов финансируется за счет долгов. Кредиторы предпочитают низкое значение коэффициента задолженности, поскольку в этом случае уменьшаются убытки кредиторов в случае ликвидации предприятия:

 

k_l =  (2.1)

 

где k_l - коэффициент задолженности;- общая сумма долгов;- общая сумма активов.

Прибыльность является общим результатом объединения способов проведения курса компании и соответствующих решений. Следовательно, коэффициенты прибыльности показывают влияние на результаты текущей деятельности таких факторов, как ликвидность, управление активами и долгами.

Коэффициент прибыльности активов является удобным показателем для сравнения чистой прибыли с общей суммой активов:

=  (2.2)

 

где ROA - коэффициент прибыльности активов;- чистая прибыль;- общая сумма активов.

Коэффициент прибыли на собственный капитал измеряет уровень дохода на инвестиции собственников обычных акций в процентах:

=  (2.3)

где ROE - коэффициент прибыли на собственный капитал;- чистая прибыль;- величина собственного капитала.

Основной коэффициент доходности показывает способность активов фирмы давать текущий доход без учета влияния на сумму дохода налогов:

 

k_p =  (2.4)

 

где k_p - основной коэффициент доходности;- прибыль до налогообложения;- общая сумма активов.

Коэффициент оборота общей стоимости имущества:

=  (2.5)

 

где atr - коэффициент оборота активов;- объем сбыта;- общая сумма активов.

Рациональное значение показателя оборота общей стоимости имущества зависит от отраслевой принадлежности предприятия, отражая особенности процесса производства и реализации продукции.

Коэффициент прибыльности по сбыту измеряет величину дохода на доллар сбыта:

 

R_s =  (2.6)

 

где R_s - показатель прибыльности по сбыту; - чистая прибыль; S - объем сбыта. Рассчитанные показатели компании за 2012 год представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели компании за 2012 г.

Название коэффициента	Формула для расчёта	Расчёт	Значение	Комментарий
коэффициент задолженности	kl =	L = 9,2 млрд. долл. А = 113,644 млрд. долл.	0,08	коэффициент низкого значения, что благоприятствует выдаче кредитов
коэффициент прибыльности активов	ROA =	NI = 10,850 млрд. долл. A = 113,644 млрд. долл.	0,1	средний (в отрасли - 0,18)
коэффициент прибыли на собственный капитал	ROE =	NI = 10,850 млрд. долл. Е = 57,080 млрд. долл.	0,19	коэффициент практически одинаков с коэффициентом в отрасли (0,15)
коэффициент доходности	kp =	EBIT =12,361 млрд. долл. A = 113,644 млрд. долл.	0,11	это свидетельствует о том, что компания может покрыть убытки своих активов
коэффициент оборота активов	atr =	S = 67,220 млрд. долл. A = 113,644 млрд. долл.	0,59	достаточно высокий (в отрасли - 0,88)
показатель прибыльности по сбыту	Rs =	NI = 10,850 млрд. долл. S = 67,220 млрд. долл.	0,16	достаточно высокий (в отрасли - 0,14)

Источник: [8].

 

На основе анализа рассчитанных показателей можно определить краткосрочные цели Johnson & Johnson:

. Расширение сбытовой сети

. Увеличение прибыли

. Повышение рыночной стоимости продукции компании Johnson & Johnson.

Среди прочих приоритетных задач, которые намеревается выполнить до 2015 года Johnson & Johnson, следующие:

запуск программ, помогающих людям получить доступ к информации о борьбе с болезнями и оздоровить общество;

усовершенствование мониторинга филантропической деятельности;

поощрение работодателей, заботящихся о гигиене труда и здоровье своих сотрудников;

уменьшение воздействия производств и продуктов johnson & johnson на окружающую среду;

расширение сотрудничества с экологическими организациями;

продолжение исследований и разработок медицинских препаратов для борьбы с ранее неизлечимыми заболеваниями;

обеспечение прозрачности деятельности компании и информации о ее продукции [8].

Также компания Johnson&Johnson проводит масштабную программу «Цели развития тысячелетия». Проект направлен на улучшение жизни и здоровья детей и женщин из развивающихся стран. Данный проект будет реализовываться в рамках программы «Цели развития тысячелетия» при поддержке ООН, она началась в апреле 2010 года. Его направление - сокращение смертности среди детей и женщин к 2015 году. Благотворительный проект, реализуемый Johnson&Johnson, называется «Every Mother, Every Child». Проект выделяет субсидии для разработки новых лекарств от туберкулеза и ВИЧ, а также помогает беременным женщинам по части медицинского просвещения [6].

Сегодня Johnson & Johnson - это глобальная сеть из 275 предприятий в 60 странах мира с оборотом в 71 миллиард долларов, где работает 128 700 сотрудников. Продукты компании разнообразны - от классических Band-Aid и Baby Powder до лекарственных препаратов, продуктов по уходу кожей, косметических средств, контактных линз и хирургических технологий. Компания, которая регулярно занимает первое место в Национальном обзоре репутаций компаний, парадоксальным образом сочетает сильный центр в Нью-Джерси и большое количество децентрализованных проектов. Также компания Johnson & Johnson заняла первое место в топ-10 фармацевтических компаний по прибыли за 2013 год.

Обобщив всё вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что основными конкурентными преимуществами компании Johnson & Johnson являются открытость инновациям, проведение различных опросов и исследований для получения полной информации о развитии отрасли и потребностях потребителей. Быстрому развитию компании Johnson & Johnson способствовала выбранная стратегия развития: поиск многообещающих новые направлений бизнеса, обеспечение их развития в качестве полуавтономных компаний. Затем компания пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продвижения новых продуктов. Потом компания Johnson & Johnson стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, которые занимались разработкой новых прогрессивных товаров.